賈紅兵曾形象地將此次變革稱為“加減乘除的兩步走”。“加”是收入提高，“減”是支出減少，“乘”是效率提高，“除”是管理復雜度降低。到2004年第三季度，實達電腦月平均銷售額比上半年平均增長60%，銷售的臺數比上半年增長64%，總體毛利額提高107%，利潤增長50%，因為裁員，費用也降了下來。
然而，要想讓這個連續3年虧損的公司實現立竿見影的盈利，卻並非易事。賈紅兵給自己定的目標是，“壹年重建，兩年發展，三年成為國內IT優秀企業”，現在則僅僅是完成了重建任務的壹半。
實達電腦成立於1988年，當時的主業是PC產品，1994年和有軍方背景的福建計算機外部設備廠組建了福建實達電腦集團股份公司(實達電腦)，1996年，實達電腦實現A股上市。2001年，由於業績連續三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在這壹年，盛邦系正式入主實達電腦，占據了董事會中的5個席位，由此開始頻繁的資本運作。坊間傳言，賈紅兵當年所以負氣出走，亦與此有關。
現在，隨著明德平、賈紅兵等“產業派”人士重回董事會，管理層終於可以專註地做事了。
但即將從大亂實現大治的實達電腦，此時尚要面對來自國外企業乃至國內老牌勁旅聯想、同方及PC新秀紫光、TCL等的競爭。這種競爭是如此激烈和超極限，以致使得許多原本相當活躍的地方品牌黯然出局，比如北京地區的恒生。當年8月，聯想低價電腦的出籠更加劇了市場洗牌，使實達的低成本戰略難度加大。
但完成內部機構重建後的實達電腦經受住了市場的檢驗，迅速發動了三大營銷戰役：快速響應市場的“四大名捕，笑傲江湖”行動、率先啟動的“17寸LCD普及風暴”及旨在優化售後服務的“行業4S秋季大行動”。而這壹切的幕後操盤手，就是賈紅兵本人。
對話：賈紅兵的減法與加法
《財經時報》：現在電腦企業同質化情形嚴重，大家又都在拼價格，實達如何應對？
賈紅兵：實達的現狀決定了它不會采取以規模拼規模的方式，這壹點是實達現在的短處，實達的銷售和前幾名品牌銷售數量是相差太多了。如果實達以規模方式和競爭對手來拼的話，必死無疑；實達只能在產品差異化和客戶群的差異化方面多做文章。
實達現在要做的，是尋找適合的客戶，適合的市場，合適的產品，然後以清晰的戰略思路強力執行，這是使實達走向恢復的惟壹路子。應該說，實達現在已經在思路上準備好，具體執行層面和操作方面則還不完全充分。我們壹步壹步來。
《財經時報》：實達電腦是您壹手創建起來的，現在裁撤了壹大半員工，從情感上是否有所不忍？
賈紅兵：確實如此。我回到實達後，也沒有想到會發現那麽多問題，包括產品的問題、銷售渠道的問題、士氣的問題、供應商的問題、資金的問題，所有這些該從哪個方面入手？我想無非是兩個辦法，壹個是先攘外後安內，先把銷售量提高，回頭再整頓內部，壹個是先安內後攘外，我選擇了後者。但我也不是單純為降低成本而裁員，而是後面的流程改革、產品改革、銷售渠道改革等要求必須這樣。雖然很多員工包括幹部曾跟我在壹起***事15年以上，於情來說有所不忍，但為了留下來的實達人及實達電腦的生存，我是明知其不可而為之。好在我當時在實達電腦的根基比較深，大家不管妳做錯做對都以最大的善意支持，這種東西我們也得改壹改，但是當時確實是這麽過來的。
《財經時報》：重建後的實達會是什麽樣？
賈紅兵：我想首先它應該是盈利的，第二是有長遠規劃和執行能力，第三是有經營特色和相當的活力，不以規模為最後衡量標準。今年上半年之前我的目標是使公司達到三分的標準，成為壹個簡單、高效、低成本、高速度和創新的公司。去年下半年我們還有很多地方做得不夠，帶了點粗獷色彩，我只給它打兩分。要達到三分到四分，可能還要兩年左右的時間。不過，實達最壞的時刻已經過去了。