這條路好像從他童年起就在那裏等著自己。
梁昭賢是格蘭仕創始人梁慶德的獨生兒子，但從小並沒有與眾不同的優越生活，也不是那麽活潑開朗，甚至他曾經當眾說話就臉紅，不過這只是表象，因為他的性格要比外貌聰明與堅強得多。
梁昭賢的特點，被外人看來就是壹個字：苦。從早晨六七點鐘就開始工作，直到晚上九十點鐘才回家休息。他對自己要求很嚴格，“每天都會問自己有沒有犯錯誤”，甚至“連過春節的時候我也在思考：這365天我有沒有犯365個錯誤?如果有的話，我修正了多少?”
他需要全力向前，因為他曾經對父親保證，自己要將格蘭仕做到兩個第壹：微波爐產銷量全中國、全世界第壹，讓格蘭仕空調也做到中國第壹。
然而現實是，空調項目上馬已有9年了，但至今仍然是領頭羊後面的追趕者。經過多年慘烈的價格戰之後，剩下的格力、美的等都是壹等壹的強敵，後來者格蘭仕要想突圍談何容易。而在微波爐上，美的等企業也開始追趕，並且很快占據了壹定的市場份額。
怎麽辦？
梁昭賢使用的辦法，夠狠，也夠苦。他認為，正因為先期進入空調行業的企業，享受過很長壹段時間的高利潤，而豐厚利潤過後，“只要是微利的，他們認為是沒有利潤的，那是格蘭仕的機會”，也就是說，格蘭仕要在別人的絕路上走出壹條路來。
這條路就是質量和規模。在微波爐生產上，梁昭賢已經深深知道這壹點。格蘭仕作為低價格、低成本的代名詞，是因為和對手相比，它往往能早壹步登上更大規模的臺階，然後迅速將價格降到規模較小企業的成本線之下。
比如，早在2004年，格蘭仕以1200萬臺的保本點經營規模來制定價格，徹底封殺年產量在1000萬臺以下規模的微波爐企業。而且，每壹次格蘭仕控制的低價都已是所能達到的極端，梁昭賢說。“最關鍵不要給自己有任何退路，所以每壹次降價我們都是要壹步降到位，然後通過壹個最短時間、最快的速度，搶占市場份額”，這樣做的結果是，壹方面“自己都沒退路了”，另外壹方面梁昭賢相信競爭對手也很難受。而沒有退路的背後，正是考驗經營者決心和勇氣的時候，這個時候，梁昭賢明白：“妳壹定要勇往直前，希望自己，希望格蘭仕是最後壹分鐘倒下的，有那種決心和勇氣，我相信前途壹定是光明的。”
難怪梁昭賢說，“別人做空調是賭錢，我們是賭命！”因為退無可退。
到了2008年快結束時，格蘭仕空調在單臺價格同比去年增加約兩成的情況下，出口量同比激升33%以上，逆市飛揚。
因為無路可退，所以能勝出。 與生意場上的大膽、兇狠作風不同的是，梁昭賢給記者的第壹印象與其他務實的順德商人壹樣低調，甚至是不善言談。
低調的梁昭賢很少接受媒體采訪或者出席大型的公眾活動。這位商人了解外界信息的手段是依靠下屬溝通和來自媒體，梁昭賢每天都要翻讀書報，哪怕出差，也要在包裏放上壹大堆的財經類報紙雜誌。
但實際上，格蘭仕員工對記者稱，梁昭賢幹練果決，在實際工作中雷厲風行，這壹點與他父親梁慶德酷似。
梁昭賢說，壹開始他對父親的企業並無興趣，但梁慶德卻開始了對他的刻意培養。“記得在讀書的暑假期間，父親硬是要我到當時的羽絨廠去勞動。在烈日當空的天氣下，我赤腳在水泥板上來回走。”他說。
1987年梁昭賢從華南理工學院畢業後，到香港創立了貿易公司，從事國際貿易業務。1992年6月，梁慶德將公司正式更名為廣東格蘭仕企業集團公司，轉型生產微波爐。梁昭賢及時回到父親身邊，出任公司常務副總經理，負責銷售業務管理。
格蘭仕並非壹帆風順。梁昭賢回憶說，當時父子二人赴上海請來技術專家，從東芝引進先進的生產技術，還親自到各地指揮銷售。1994年底，格蘭仕開始了它的第壹次飛躍——微波爐產銷量突破10萬臺，躋身行業第壹。而在市場銷售上，格蘭仕“價格屠夫”之稱也絕非虛名，每當產銷規模上壹個臺階，格蘭仕就大幅下調產品價格。到2000年，格蘭仕微波爐已覆蓋世界100多個國家和地區，坐上了“全球最大的微波爐制造商”的寶座。
2000年，梁昭賢正式成為格蘭仕的總裁。2001年，格蘭仕和平解決產權問題，政府股東徹底退出。
和所有曾經的“太子”壹樣，梁昭賢上任之初，無法立即得到全部人員的信服。但梁昭賢對此並無擔擾，他的第壹件大事是改善格蘭仕的現金流，並在1998年就開始了改先貨後款為先款後貨的付款方式的努力。任何略知壹二的人都會清楚其間艱辛。開始的幾年，梁昭賢和父親逐壹拜訪了全國各地的重要代理商，建立個人關系，並給代理商設置了合理的回報，壹起降低代理商的風險。
“在格蘭仕，應收賬款壓到每個人頭上。”格蘭仕壹位銷售人員介紹道，“是下了死命令的，意味著壹定要完成”，梁昭賢本人的細致和決斷能力在這方面體現了出來，壹方面每個月都仔細審讀應收賬款匯報表，發現問題馬上批示；另外壹方面，他以罕見的魄力處理這個過程中遇到的外部問題，以至於他甚至讓下屬通過法律途徑狀告大主顧家樂福拖欠貨款。這樣挑戰龐大的渠道商的企業，在當時沒有幾個。
/i fy k'YW 通過三年的努力，梁昭賢終於建立了先款後貨的“遊戲規則”，確保了格蘭仕良好的現金流。同時在企業樹立了自己的威望。 在香港學習過MBA課程的梁昭賢思考得更多的是戰略。上任後，他提出“偉大在於創造”的口號。
梁昭賢常常會突然出現在格蘭仕的技術中心，和員工聊天，詢問工作進展，甚至了解員工近來的生活情況。格蘭仕近1萬平方米的技術研究綜合樓是公司投資幾千萬元修建的，其中包括壹個國家認可實驗室，這表明實驗室的檢測能力基本達到國際先進水平。
早在1997年，格蘭仕的年銷售收入不過11億元，梁昭賢卻把壹年的利潤大部分投入了美國研究中心的建設。經過多年摸索，格蘭仕終於掌握了微波爐核心零件——磁控管的核心技術。磁控管是微波爐的心臟，其壽命決定了微波爐的壽命。格蘭仕從1996年開始研發磁控管技術，當時，整個中國企業使用的磁控管都是從日本等國家進口。梁昭賢悄悄地找來了科研人員，又不惜砸下幾十億重金。
壹開始為了防止磁控管供應商斷貨，梁昭賢嚴密“封鎖”了消息。在很長壹段時間內，連公司內部的員工都不知道這樣壹個研發部門的存在。壹次公司進行消防演習，員工看到沖到操場上的還有壹些穿著白大褂的人，互相打聽：這是醫護人員吧？其實這些人正是研究磁控管的“隱形”技術人員。壹年多之後，格蘭仕的磁控管技術不僅已經成功研發，而且還投入了批量生產。技術和設備穩定，這群人員才得以“見光”。
梁昭賢也有自己的精明之處。在美國金融危機發生後，他“趁火打劫”，從歐美和日韓引進了十幾位高水平的技術研發人員，增添研發力量。
現在，梁昭賢更希望能夠引進上市公司的管理機制，他經常提到壹個問題，波音公司、可口可樂、花旗銀行的老板是誰？大家都說不上來，實際上它是壹種機制，而不是靠老板。而現在格蘭仕就希望走進這麽壹個狀態。
這位少帥的希望是，將格蘭仕做成五百年的大企業。[3]
梁昭賢 - 入圍年度經濟人物 入圍理由：在變局中，梁昭賢所引領的制造業發展邁出驚人的壹步，在金融危機下梁昭賢堅持積極進攻，在逆勢中讓“危”轉為“機”。
他提出的“積極進攻”領航戰略成為人們熱議的焦點，甚至遭受質疑。但是，從格蘭仕獲悉的數據顯示了他戰略的正確性：微波爐等各個品項在中國市場都實現了增長，其中空調等同比增幅超過120%。
也正是因此，他，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢成為本年度佛山首位2009CCTV中國經濟年度人物的候選者。
危機後：
繼續打好海外市場
從該集團了解到，梁昭賢成為全國18位入圍候選人之壹的主要原因是在金融危機下他堅持積極進攻的領航戰略。
關於這個戰略，2009年11月下旬，梁昭賢在“2009中國CEO高峰論壇”上做了壹次比較詳盡的闡釋。
“金融危機以後，歐美國家都在研究中國，所以我們那種原來的劣勢變成新時期的優勢，也就是說每次金融危機，國內會出現壹大批優秀的企業、跨國公司。”梁昭賢認為，中國企業在當前要團結壹致，不是簡單的生存發展，而是要真正沖出國門，金融危機會使中國企業更加成熟，更有競爭力。
他說：“作為壹個企業家，在不同的環境下，都能夠根據環境作出自己的決定。當前我們首先要增加出口，堅持兩條腿走路，要把海外的市場先打好了。”
搞創新：
吸收發達國家人才
“我們要註意金融危機的變化，要大規模吸收發達國家的人才，因為那是金融危機給我們的最大機會，人是生產中最重要的因素，我們吸引歐美的研發人才，如果掌握世界高端人才，我們就能夠掌握自己的未來。”梁昭賢說，作為生產制造者，應該說中國的企業有很多的經驗，有很好的競爭力，但是，在新的壹輪競爭當中，中國的企業營銷要創新。
但是，對於大部分制造業企業來說，轉型是最痛苦的。針對這個問題，梁昭賢在論壇上表示，不管是國家的經濟結構，還是企業的產業結構，都需要轉型，不轉型企業就沒有明天，不但要改變過去只有代工沒有產品，只有產品沒有品牌的局面，還要從過去賺績效的錢變成未來賺品牌的錢。
梁昭賢說：“只要中國企業能夠轉型，未來的世界應該是我們中國企業的世界。”[4