市場情緒高漲源於房地產壹系列利好的不斷湧現。同時，企業也不斷優化管理、調整結構，以適應新的市場格局。
例如，頭部房企融創近期調整了組織架構，由原來的七大區域調整為九大區域。原來的西南地區分為成渝地區和雲貴地區，分別管理四川、重慶、雲南和貴州。新成立的西北地區管理陜西、山西、甘肅和寧夏四省。
多位業內人士評論稱，房企的劇烈變化是為了適應新的行業環境。房地產上行期，全國擴張、去中心化是企業的常見動作；當市場蛋糕逐漸縮小，裁撤冗余領域和結構、提高效率和精準投資、觸及“槍炮聲”的聲音成為企業的壹致訴求。
外部變化帶來內部運作。
房地產市場的蛋糕規模正在逐漸“縮小”。今年6月5438+10月，僅15家房企銷售額突破百億，較去年同期減少14家。開發商越來越難以擴大規模和促進銷售。在行業低迷的情況下，如何挖掘增長點？部分房企開始向組織架構動刀，激發區域活力。
融創由原來的7個大區調整為9個大區，並成立了新的西北大區，負責管理陜西、山西、甘肅和寧夏四省。此後，融創的二級區域數量增加，包括中國共產黨的九個區域，包括北京、華北、西北、成渝、雲貴、上海、東南、華南和中國。
西北區域的獨立是融創縮小集團管理半徑、深耕西北市場的舉措。
以西北經濟重鎮Xi安為例，中指研究院監測數據顯示，2021年Xi安房地產企業銷售業績前10名依次為融創中國、碧桂園、天地源、中海地產、華潤置地、招商蛇口、保利發展、龍湖集團、萬科地產、魏紫地產。融創的銷售額約為6543.8+089.8億元，超過碧桂園的65.8億元。
在融創2021中期報告中，Xi安也與武漢、杭州、重慶等城市並列，躋身集團超百億銷售城市榜單。不過，融創中國官網顯示，Xi安此前隸屬於華北集團，而太原、銀川、蘭州等城市隸屬於北控集團，管理半徑大、管理分散。
融創表示，調整後的組織架構有利於減少管理跨度、減少管理層級、提高管理效率。同時，九大區域將在現有城市布局的基礎上，進壹步聚焦深耕市場空間大、與公司發展戰略更匹配的核心城市，強化行業綜合競爭力。
分裂的西南地區有很多故事。近年來，西南區域壹直是融創的戰略發展中心，融創的重磅文旅產業和許多大規模資產包收購都發生在這片土地上。
融創2021中期報告顯示，集團在重慶擁有654.38+0407萬平方米權益土地儲備，是Xi安的兩倍多，雲南昆明和西雙版納的權益土地儲備合計超過800萬平方米。從業績規模看，早在2018年，西南地區的銷售金額就達到807億元，隨後兩年的銷售業績均超過千億元。
不過，大型文旅綜合體項目在房企資金沈澱方面不容小覷。融創高管曾在業績會上表示，會在價格合適的時候出售部分酒店、商業和園區，持有的資產總額會在自己的承受範圍內。去年下半年，融創出售西南區域資產的消息也不脛而走。
此時拆分西南區域在壹定程度上有利於企業管理的精細化，“分而治之”也加強了區域間的競爭力。柯睿認為，通過戰略“瘦身”，房企可以借機調整布局，在可預見的“政策見底”窗口期推進區域深耕戰略，並做好準備迎接下壹輪投資擴張。
頭部房企收縮戰線
組織架構的變化是房企在市場調整期的常規動作。但如今，加入改革陣營的房企數量和調整力度遠非此前行業周期可比。
過去壹年，萬科、碧桂園、華潤、龍湖等至少30家房企進行了組織架構調整。從穩健的龍頭房企到出現流動性危機的冒險企業，組織架構調整的硝煙已遍布大部分行業。2022年，這壹趨勢仍在繼續。
春節前，碧桂園新壹輪組織架構調整將實施。在對超過65，438+000家地區公司進行合並和調整後，僅剩下約60家公司。區域調整的適度規模約為80億至654.38+000億，經濟發達地區的區域公司不會調整。碧桂園此次調整還涉及38個區域的高管人事變動。
建業集團的調整力度也相當大。消息稱，集團將取消所有區域層級，成立新的城市公司和專業公司，由集團直接管理。即“集團-事業群-區域-城市公司-項目”將調整為“集團-城市公司/專業公司-項目公司”三級管理模式。
同時，建業控股、地產集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部和遊助集團總部將合並為新的集團總部。合並後，集團總部將擁有9個業務中心。總部架構的合並必然伴隨著人員的流動，市場上甚至有“建業集團編制優化比例達到60%”的說法。
建業集團告訴第壹財經，這壹情況不屬實。網通集團架構及報告編制方案僅為五大集團總部架構調整，不涉及整個建業集團，方案內容並非最終結果，最終結果仍在謹慎制定中。“相關人員的未來也將以內部分流為主。”據內部人士透露。
建業表示，這種結構性變革的目的是實現效率最大化，強化人均效率；在執行中，不搞“壹刀切”緩解相關人員壓力。記者獲悉，為調動員工積極性，建業推出“企業合夥人”制度，以適應當前行業管理紅利時代並鼓勵團隊成長。
此外，世茂還進行了瘦身，包括撤銷浙江區域公司、升級華東區域公司、重新劃分滬蘇區域公司；集團職能部門整合，定位發生變化，強控投資，直接管理審計和采購；區域和地區公司的職能轉變從11個職能部門縮減為7個。
總體而言，組織裂變和合並是當前房企的重點調整方向，核心是向管理要效益，實現區域深耕。“目前的行業形勢大家都很清楚。盲目增加規模已經不現實。還需要同時控制擴張半徑和收縮多扇區。”有房企內部人士表示。
柯睿研究中心認為，房地產市場已經持續下跌了近半年。房企戰略性精簡是應對市場變化的必要舉措，可以控制成本，更精準地投放有限資金。也是緩解流動性壓力、“勒緊褲腰帶”抵禦“寒冬”的壹種選擇。
值得註意的是，組織架構的調整並非壹朝壹夕之事。如何保持管理團隊的穩定性，減少人才流失，加強調整後部門之間的協調對房企的發展也非常重要。
在談及組織重構時，萬科高管曾表示，萬科的管理有四個方面:戰略回顧、業務梳理、組織重構、人的匹配，從組織到績效的過程不是那麽直接，也不是那麽短期。