未來整個公司的專家和管理者會有三個層次的流動循環:第壹層次的認知流動，位於？金字塔？底部；第二個層次是授權流動，第三個層次是領導流動。根據業務需要，要區分流動人口，讓那些不需要的人動起來是很費錢的。橫向運動是跨學科的，這些人將來可以成為領導者；垂直運動在技術上是連續壓實。比如專家的流動大多是縱向的，少數人跨領域橫向流動。
應進壹步簡化對員工的評估，並實施基線絕對評估。減少管理人員的工作量，減少負責考核的人員，趕工作，增加糧食生產的機會。職級人員只要勝任並通過考核，就可以繼續工作，其留用是以勝任為前提的，無需強調年輕化。但是我們也要求每年都有進步，可以逐步稍微提高工作指標，只要他能跟上就行。
員工和運營員工以是否勝任工作為基礎進行淘汰，沒有強制性的末位淘汰比例。如果妳能勝任這份工作，妳可能不如他。當妳強大的時候，為什麽會被淘汰？公司最後解雇了經理，以便將壓力轉嫁給他。保護落後員工是要付出代價的。既然知道被淘汰後沒有出路，為什麽不在大副的時候爭取勝利呢？如果專家不能勝任現在的崗位，還會涉及到取消上壹個崗位，從首席專家到高級專家、高級專家。他的知識水平很高，可以傳授給新員工？醫生指導？，加速新員工成長。
在現有的制度架構下，是否引入崗位津貼和工齡工資都可以討論。比如17-19級職員類別的人，在職級沒有晉升空間的情況下，崗位津貼是否可以按照工作年限發放？升職到其他崗位就不能升職了嗎？我們需要弄清楚這壹點。合理的薪酬設計可以激勵員工有意識地多做飯菜，這樣我們就不需要那麽多非生產性的管理崗位了。行政職位不壹定高薪。比如國際會議中心服務類的專家轉行到行政崗位，收入還不到壹線工作的壹半，所以大家都想著壹線。