所謂“管理輪崗”，就是企業通過定期的崗位輪換，幫助管理者提升自身素質，從而培養和選拔內部高素質的管理人才。管理輪崗制度被國際500強企業廣泛實施，被許多企業證明是快速培養國際化人才和復合型人才的重要手段。跨國企業采用輪崗制非常普遍。匯豐銀行精心挑選了數百名高級管理人員參與全球職位輪換項目，使他們能夠體驗不同市場的獨特挑戰，並培養他們快速有效地應對困難的能力。愛普生中國公司是壹家專業的打印機制造商，自成立以來，公司業績每年增長40%以上，並培養了壹大批管理和營銷專家。其管理的秘訣是實行輪崗制度。多年來，德國西門子、美國通用電氣和美國柯達等跨國公司在其內部業務部門或分支機構之間成功實施了管理職位輪換。自2000年以來，工作輪換在中國也變得很普遍。海爾集團、聯想集團、華為集團等龍頭企業紛紛實施管理層輪崗制度，旨在培養復合型管理人才和具有戰略意識的高層管理者。
第二，集團公司應實行管理層輪崗制度。
（壹）人才優勢是集團公司核心競爭力的關鍵。作為戰略投資公司，集團公司的核心競爭力體現在優秀的資本運作能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而企業擁有人才優勢是核心競爭力的關鍵。集團公司的人才優勢主要來自兩類高素質人才:壹類是技術專家，如項目投資、融資、會計、審計、法律等專業人才；另壹類是視野開闊、知識全面、熟悉業務、熟悉運營管理的管理精英人才。技術人才具有專業性和專業性，而管理人才具有通用性。這兩類人才是集團公司獲得競爭優勢、抓住市場機遇、實現可持續發展的有力保障。
目前，高級人才的缺乏極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領域多，行業間跨度大，不僅需要精通業務的技術專家，還需要壹大批精明能幹、勝任所投資企業董事、監事或管理層職務的高級管理幹部。集團在這方面的後備人才仍然短缺。隨著集團公司的投資擴張，未來我們對優秀高級管理幹部即管理精英人才的需求將不斷增加。管理人才的短缺將難以支撐集團公司的持續、健康、快速發展。
（2）對企業忠誠、德才兼備的高級管理人才需要長期的內部培養。技術人才可以通過集團公司內部培養獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職等方式吸收利用。高級管理人才則不同。壹方面，這類人才素質高、綜合能力強，往往被企業重用、待遇好，因此跨企業流動性不大，很難從外部引進；另壹方面，目前國內職業經理人市場尚不成熟，難以評價和準確判斷外籍經理人的真實水平和忠誠度。因此，忠於自己企業、德才兼備的管理精英往往需要從長期的內部觀察和培訓中獲得更多。
（3）管理層輪崗制度有利於集團公司高級管理人才的培養。企業高級管理幹部應具備全面把握業務工作和分析判斷全局問題的綜合能力和豐富經驗，比別人站得更高、看得更遠、更明智、更實際。為了培養這種幹部，在集團公司的某個部門或企業進行自下而上的縱向晉升顯然是不夠的。要讓管理幹部在不同部門之間橫向交流，在集團各管理崗位的實踐中提升自己，從而開闊視野、拓展知識面、完善能力結構、豐富管理經驗，與各業務部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解和交流。
因此，建議在集團公司體系內推行管理層的崗位輪崗，著眼長遠，將中層管理者培養成具有集團整體觀念和總部戰略思維，同時具備市場競爭意識和基層管理經驗的復合型管理人才，切實解決管理人才隊伍的發展壯大問題。
三、實施管理輪崗的六大職能
壹方面，在集團公司體系內實行管理層輪崗有利於集團對高級管理人員的培養、考察和選拔，也有利於集團內部增進了解、促進合作、發現弊端、預防腐敗；另壹方面，它可以為員工的個人成長創造更多的培訓機會，豐富管理經驗，發展各種能力，並有助於避免僵化，促進創新，消除官僚主義和激活思想。概括地說，管理層輪換有六個主要職能:
（壹）換位思考，增進理解。管理層輪崗有助於打破橫向部門和縱向群體之間的壁壘和界限，使管理者能夠體驗不同部門或企業的工作，通過共情培養全局意識和合作精神，為系統內的上下協調和部門間的橫向合作奠定良好基礎。同時，崗位輪換也有助於各級管理者了解自己的工作與其他部門工作的關系，理解自己崗位的意義，從而提高工作積極性。
（2）考察和選拔管理團隊。人力資源部門通過跟蹤和評估各部門或企業管理者的崗位輪換情況，可以系統考察每個人在不同崗位上的表現和績效，科學分析其性格和能力特征，對管理者進行綜合評價，為高層管理者的選拔、任用和合理調配提出決策參考意見。同時，輪崗工作可以與員工的個人職業成長計劃相結合，為人性化管理增添實質性內容。
（3）培養復合型管理人才。通過在不同部門或企業進行多崗位培訓，可以豐富管理者的工作經驗，提高其分析能力、適應能力、溝通能力和領導能力，有利於培養企業復合型高級管理人才。基層集團總部管理人員崗位輪崗的經歷，有助於他們在市場競爭中保持觀察形勢的謙遜態度和危機意識。總部下屬企業管理者崗位輪崗的經歷，有助於他們站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養全局意識和戰略眼光。因此，壹些大公司強制要求經理必須至少輪崗三次才能勝任CEO。
（4）消除不滿，激勵人才。長時間處於同壹位置很容易導致厭倦。適當的輪崗會讓人保持新鮮感，讓人覺得上級重視自己。而且，為了體現自己的價值和贏得新同事的認可，管理者在面對新環境和新業務時，壹般會在新部門或新企業的崗位上努力工作、施展才華和做出成績，因此輪崗鼓勵了管理者的自我激勵和對成功的渴望。由於組織中提供的晉升職位有限，很難滿足員工的晉升要求。崗位輪換制可以在壹定程度上延長直線晉升時間，緩解晉升崗位不足的壓力。
（5）避免僵化，有利於創新。長期從事某項工作的人，無論多麽有創造力，久而久之都會逐漸失去對工作內容的敏感性和循規蹈矩，有時還會出現推諉扯皮的現象，這就是所謂的疲勞傾向。倦怠傾向是提高效率和發揮創新的大敵。通過定期的工作輪換來保持員工的敏感性和創造性是企業的有效措施。
及時輪崗防止腐敗。崗位輪換還有壹個很重要的作用，就是防止既得利益者的出現，發現管理中的不足。管理層輪換可以定期審查企業的運營和管理情況，消除小團體，避免壹些關鍵部門的人員長期腐敗。中國的金融、政治和法律部門通過定期輪崗制度防止腐敗，這種制度也存在於企業中。
四、實施集團公司管理層輪崗的要點
在實施輪崗制度的過程中，必須結合公司實際，力求實效，遵循人力資源管理的基本規律，在個人服從組織的前提下，按照人盡其才、合理流動、合理時間、尊重自願的原則，統籌制定崗位輪崗計劃。建議集團公司在實施輪崗制度時考慮以下制度要素:
旋轉的對象。為保證集團內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在壹定範圍內。建議輪崗的重點為集團總部中層及子公司領導級別的管理幹部，集團非領導職務的業務骨幹也可參加輪崗。
②輪換的範圍。集團總部中層和子公司領導級別的員工在不同部門或子公司的管理職位之間輪換；集團總部業務骨幹級別的員工可以在不同部門之間輪換，也可以根據需要在子公司的相關部門之間輪換。
③旋轉的周期。國內大公司輪崗周期壹般為三年，我們集團公司也適用，可以配合三年競聘周期實施。壹般來說，如果妳在同壹個職位上工作了5-6年以上，並且沒有得到晉升，原則上應該考慮輪崗，妳可以根據實際需要適當延長或縮短輪崗期。被提升到上壹級領導職位的經理通常應該在下壹級的兩個或更多職位上有經驗。
（四）輪換的流程和時機。輪換不僅僅是為了工作輪換。人力資源部門不僅要充分發揮輪崗在培養和培養人才方面的作用，還要考慮各部門（企業）的實際需求，以保持組織效率的穩步提高。因此，應根據輪崗人員的能力、素質和性格特點，在與工作性質相關的崗位之間進行統籌安排。在輪崗時間的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，又要根據企業實際情況合理安排人員調動。當企業面臨重大發展機遇時，應以完成任務或項目、穩定管理團隊為原則推遲輪崗時間。
（五）輪換人員的關系和待遇。管理人員輪崗期間，黨組織關系可轉入接收單位，其他關系不變。在待遇方面，實行統壹的崗位工資制度（包括工資福利等。），在下屬企業工作的管理人員可以享受由企業提供並由集團統壹規範的貨幣補貼。
輪崗人員的考核和工作交接。根據崗位責任制，人力資源部對輪崗人員進行考核和獎勵，並對其在職期間的表現進行綜合評價。輪換前必須辦理交接手續，並接受財政、審計和紀檢部門的監督。如有必要，應進行下班後審計，以明確管理職責並避免腐敗。