文/孟永輝
對於瑞幸咖啡來講，這完全是壹次逆襲，更為形象的比喻是置死地而後生。能夠在接連遭遇厄運的情況下，實現盈利，對於壹家公司來講，完全是壹件不可能的事情，但，瑞幸咖啡做到了。這除了說明瑞幸咖啡本身的商業模式和運營打法有壹定的正確性之外，更多地向我們展示出來的是瑞幸咖啡本身的韌性。
前些天，看了壹篇文章，文章分析了現在咖啡市場上的情況。文章指出，縱然是在現如今的咖啡市場上，依然存在著很大的機會。盡管文章始終試圖繞過瑞幸咖啡這道坎，但是，到後來，卻發現始終都是繞不過的，提及咖啡，必談瑞幸。
筆者將這壹現象總結為，瑞幸咖啡的體量已經到了讓人難以忽略的地步，縱然是星巴克的開店速度，在瑞幸咖啡面前都可以被看成是壹種“靜止”的存在。正所謂，天下武功，唯快不破。如果壹定要為瑞幸咖啡的昨天、今天以及即將到來的明天做壹個註腳，快，或許是再恰當不過的了。
快速的品牌擴張，快速的融資進度，快速的產品叠代更新，瑞幸咖啡用自己的實踐為我們詮釋著商業最本質的致勝之道——快。正是由於瑞幸咖啡的這種快速的打法壹直都在持續，並且持續了太久太久，以致於它完全可以將競爭對手甩在身後，而等到它快速建立了規模優勢之後，所謂的盈利或許是或早或晚的事情。
那麽，究竟是什麽促使瑞幸咖啡擺脫了財務造假的危機，又是如何在資本市場表現並不盡如人意的情況下實現了逆襲呢？
咖啡市場本身的潛能造就了這壹切
需要明確的是，無論是瑞幸咖啡是互聯網模式，還是傳統模式，我們都始終無法忽略的壹點就是，瑞幸咖啡是做咖啡的。所以，如果咖啡市場本身沒有太多的需求，沒有太多的潛能，瑞幸咖啡從壹路高歌，再到財務造假陷入谷底，再到實現盈利，完成逆襲，都是不可能的。因此，如果我們要分析瑞幸咖啡實現逆襲的原因時，首先需要想到的就是咖啡市場本身的潛能。
據美國農業部(USDA)於2020年6月底發布的《全球咖啡行業發展趨勢》，2019/2020咖啡年度中國咖啡產量1900千包，約計11.4萬噸，同比減少5%；2020/2021咖啡年度中國咖啡產量2000千包，同比增加5.3%，約計12萬噸。2019/2020咖啡年度中國咖啡消費量19.50萬噸(人均15杯/年)，同比增加4.8%。
除了咖啡產量不斷增高之外，我們看到的是，我國市場上咖啡的消費同樣是水漲船高的。當人們的咖啡消費需求不斷增加，以店面數量取勝的瑞幸咖啡自然可以順其自然地可以分到壹杯羹。再加上瑞幸咖啡本身在開店選址上的壹些獨特性，特別是它們與真正意義上的咖啡消費群體的這樣壹種無縫對接的關系，所以，它可以最大限度地享受到咖啡市場規模不斷擴大的發展紅利。
因此，如果我們分析瑞幸咖啡實現盈利的內在原因，我國咖啡市場規模的不斷擴大，需求量的不斷增加，才是導致這壹切出現的根本原因。壹句話，咖啡成就了瑞幸咖啡，少了咖啡，只剩下瑞幸。
消費方式的改變成就了這壹切
盡管外界壹直都在詬病瑞幸咖啡的打法，甚至都在將瑞幸咖啡定義成為壹家互聯網企業，而不是咖啡企業，但是，我們不得不承認的是，瑞幸咖啡是真正抓住了用戶消費習慣和行為習慣的改變的。所以，當我們復盤瑞幸咖啡實現盈利的深層次原因時，正視消費方式的改變所帶來的積極影響力，才是保證這壹切出現的關鍵所在。
越來越多的咖啡玩家開始不斷將線上下單當成是直接觸達消費者的方式和方法，並且開始通過互聯網化的方式讓更多的咖啡用戶享受到相關的產品和服務。對於從誕生以來就將互聯網與咖啡深度綁定的瑞幸咖啡來講，可以說是占得了先機。所以，在後來以星巴克為代表的老牌玩家加入到互聯網化的陣營裏的時候，瑞幸咖啡已經走在了前面。
除了通過互聯網化的方式盡可能多地滿足用戶的需求之外，我們還看到瑞幸咖啡有關新零售的相關布局。通過將線上與線下的深度融合，瑞幸咖啡再壹次站在了行業發展的前沿。
深入分析，瑞幸咖啡的這壹系列的戰略調整，我們就會發現，瑞幸咖啡率先把握了用戶消費方式的改變，並且率先想出方法來滿足用戶需求的轉變，才是保證它可以持續發展的關鍵所在。不斷用最新的方式來改造咖啡行業，並且找到咖啡行業與用戶需求的更多的契合點，從而讓用戶的需求在第壹時間得到滿足，才是瑞幸咖啡實現逆襲的另外壹個原因。
以咖啡為核心的產品持續叠代
需要明確的是，咖啡行業本身的市場龐大，並不僅僅只是因為咖啡產品本身，更多地是基於咖啡這個核心產品，不斷拓展更多的外延，從而讓更多的用戶需求得到滿足。所以，產品更新叠代的速度，從另外壹個程度上可以為我們展示可以獲得多少的用戶，可以實現多少的用戶需求。
這似乎為我們打開了咖啡市場新世界的大門，即專註於產品的研發，真正研發出用戶真正喜歡的產品，才能在門店的規模優勢的基礎上，讓產品的潛能釋放，從而讓公司的發展可以獲得幾何級數的增長。反之，如果我們僅僅只是專註於店面數量的急速擴張，而不去思考產品的叠代、創新和研發，那麽，所謂的門店，或許真的就僅僅只是壹個數字而已，除此之外，再也沒有其他的意義了。
特別是在規模和效率的發展模式廣受詬病的大背景下，我們更加需要回歸到產品本身，通過不斷研發產品，不斷創新產品，讓業已拓展的門店潛能得到釋放，從而讓咖啡的生意越做越大，從而抵消規模無限擴張帶來的壓力，從而實現營收平衡。
瑞幸咖啡再壹次用實際行動向我們證明了咖啡市場需要的是“產品+門店”的雙引擎模式，“門店”不斷地收集著最廣大用戶的需求，而“產品”則是將這個最廣大用戶的需求進行實現，在產品實現之後，再通過“門店”無限放大，從而讓自身的發展得到拓展。從“門店”到“產品”，從“產品”再到“門店”的循環模式，告訴我們，核心還是在於“產品”的叠代更新上，只有專註於產品本身，才能獲得新的發展。
科技 的力量造就了這壹切
盡管很多人不願意提及，但是，我們始終都無法撇清瑞幸咖啡與互聯網之間的關系。所以，很多人將瑞幸咖啡定義成為壹家互聯網公司，而不是壹家咖啡公司。正是由於互聯網模式和打法，才讓瑞幸咖啡在很短的時間內就實現了自身的快速發展，從而可以和咖啡巨頭星巴克分庭抗禮。
如果我們僅僅只是將瑞幸咖啡定義成為壹家互聯網公司，很顯然是有些錯誤的。我更加願意將瑞幸咖啡定義成為壹家不斷叠代的公司。從早期的“互聯網+”模式，到後來的新零售模式，再到現在的數字化模式，其實，瑞幸咖啡不斷地在進行 科技 方面的升級。
所以，如果我們要為瑞幸咖啡的逆襲尋找原因的話，在它的發展過程當中所透露出來的 科技 的力量，才是保證這壹切可以實現的關鍵所在。瑞幸咖啡因 科技 而生，因 科技 而變，同樣因 科技 為實現了逆襲。
筆者認為，以開店為代表的規模化模式，僅僅只能在企業發展早期奏效。等到咖啡行業的市場格局確定，特別是當規模優勢不再的時候，再去用規模拓展的方式來促進自身的發展必然將會面臨越來越多的問題。這個時候，我們就需要在規模優勢之外，找到新的發展模式， 科技 的作用就會在這壹刻凸顯出來。
在數字化浪潮風靡的大背景下，我們完全有理由相信，咖啡市場下壹個決戰之地，必然是在於數字化上，而對於業已依靠數字化實現了自身增長的瑞幸咖啡來講，不得不說再壹次都在了行業發展的前列。
結語
當瑞幸咖啡實現盈利的消息被披露，外界的目光再壹次聚焦在它的身上。對於瑞幸咖啡來講，實現這壹目標，著實是非常不容易的。但是，如果我們深入分析了其中的原因，卻又發現瑞幸咖啡實現盈利似乎是順理成章的。有了咖啡的大市場，有了用戶的大基數，有了產品的持續創新，有了 科技 的助力，瑞幸咖啡的逆襲，似乎不再那樣遙不可及。
—完—
作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家，戰略咨詢顧問。長期專註行業研究，累計發表 財經 科技 文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。