在中國民營董事會興起之前，對於企業家的學習和成長問題，似乎已經有了足夠多的解決方案:商學院的EMBA課程和總裁班，各種機構推出的針對企業家學習和遊學的產品，各種企業家協會和俱樂部。私董會憑什麽迅速獲得創業者的青睞？
工場聯合創始人兼CEO、上海財經大學原副教授朱認為，私董會模式的興起順應了歷史潮流，屬於實踐管理教育領域，與傳統商學院教育有很大不同。“中高級職業經理人更適合商學院教育，但企業家和創業者需要更深層次的教育模式。”傳統的商學院教育是權威的、傳遞性的垂直學習模式，討論內容主要是“別人的問題”；而私董會則側重於橫向學習，互相“照鏡子”，討論企業家自身的問題，側重於提高他們的自我認知和自我反思能力，這可以成為壹種長期甚至終身學習的方法。
外灘董事會創始人嚴松認為，出發點是“EMBA上完了，企業家下壹步該怎麽辦？”嚴松認為，企業家不同於壹般群體。做生意的過程就是壹個不斷探索未知的過程。創業者要在前面沒有路的時候開出壹條路來，往往沒有人能告訴他該拿經驗怎麽辦。所以，創業者每天都要不斷學習，這正好符合私董會的訴求，就是同壹批人長時間相互啟發、碰撞，達到壹個智慧的領域。
不管什麽原因，要想做好私董會，就要從企業家的切身需求出發，提供他們需要的服務。朱將本土企業家對私董會的需求歸納為三類:壹是深層次的心理支持；二是國外私董會強調的“照鏡子”功能；第三是實用工具、方法、技術和流程的分享和學習。其中，第壹條和第三條並不是國外私董會的核心，而是具有鮮明的中國本土特色，這與中國普遍缺乏心理支持網絡和中國民營企業家基礎相對薄弱有關。
五五私董會創始人劉畢業於沃頓商學院。她和她的丈夫馮也是將“私人董事會”概念引入中國的第壹人。他們非常關心企業家。“國內真正能幫助創業者解決實際問題，或者讓他們敞開心扉，討論自己的困惑，從而學習成長的機構並不多。做老板其實很孤獨，四處爬也不容易。我們真的想為他們服務。”
目前國內以“私董會”為名的機構有數百家。由於出發點不同，對私董會的理解不同，他們的理念和做法也大相徑庭。我們選擇的四家私董會中，除了蜂巢私董會，其他三家基本都是借鑒正宗國外私董會的做法，但也各有特色。
私董會的成員標準在壹定程度上反映了各類機構的訴求。真正以陪伴創業者長期成長為目的的私董會機構，往往非常註重團隊成員的篩選。
工場的標準是“嚴格”的，他們對有團隊成員的企業提出了以下要求:300人以上規模的成長型企業；年收入3億元以上，是細分行業的佼佼者；創造價值的民營企業，即依靠團隊、管理和創新來創造利潤，而不是單純依靠資源和關系來獲得成功，如房地產企業幾乎找不到車間；此外，同壹集團成員所在的企業之間不應有利益相關或利益沖突。
除了企業自身條件的要求，私董會還強調了同壹集團成員背景的相似性，提出必須做到“三個相當”:企業規模相當、行業規模相當、年齡相當。這種對篩選的專註，更容易在團隊成員的交流中產生共鳴，快速建立信任和認同。
受Vista在中國大陸做法的影響，遺跡工場、外灘董事會等私董會機構的核心會議頻率為每兩個月1次，每次2天。雖然標題和順序不同，但為期兩天的會議包含類似的模塊。
首先是企業交流學習，即每期選擇壹名團隊成員作為主持人，其他團隊成員參觀主持人的企業，並采訪其高層管理人員，充分了解老板和企業。因為這個環節是後續討論的基礎，所以往往安排在第壹天的上午。
二是對具體決策問題的討論。工作坊名為“東道主主題私董會”，安排在第壹天下午。會員對主辦企業的重大決策問題提出問題、進行討論、提出建議，主辦單位壹般會提前向會員提供企業的背景資料甚至財務報表。外灘董事會稱之為“外灘咖啡”，壹般安排在第二天下午。
三是邀請外部知名從業者分享交流。工作坊和外灘董事會分別稱之為“操盤手分享”和“外灘交響樂”。與日常的演講、講座不同，兩個機構都強調分享者與團隊成員之間充分、深入的互動，這在只有10、20人的小組中更容易實現。
第四個是經典的“圓桌”會議，主題是提高個人領導力。
第五，以分享個人私人經驗為主的“5%對話”往往安排在晚上或者吃飯的時候。
除了“硬性設定”，有時候僅僅是角色的不同就能體現出各個機構的理念和特色。以私董會群體中的核心角色教練為例，有各種各樣的稱呼:教練、董事長、博學董事、私董會。
遺跡工作室創造了“遺跡”壹詞，他們的遺跡往往是商界名人，如惠普前全球副總裁孫振耀、羅創始人羅振宇等。學徒是群體中的壹員，某種意義上是精神領袖，是學習過程中的引導者，是紀律的控制者。工作坊還為每個小組配備了壹名班主任和壹名秘書長，分別負責控制小組活動質量和行政支持，被稱為“鐵三角”。
另壹方面，嚴松認為教練在私人董事會會議小組中的特殊地位應該淡化。雖然國外私董會語境中的“教練”壹詞並沒有強調教導的意思，但在國內很容易被誤解。“智慧的產生是相互激發、相互碰撞的。誰也不比誰強，誰也不占優勢。我不希望別人看得起他們中的某壹個，我只想平等地交談。”所以在外灘，團裏沒有教練，而是叫“私人導演”。
此外，嚴松還為外灘董事會設置了壹套理論體系，以奧托·沙莫的U型理論作為會議的“操作系統”，從而激發集團的高質量對話。外灘創造的“七步法”，就是集體U型對話驅動的集體U型思維過程。同時，七步法也對應著大學裏的“知止的篤定，篤定而靜，靜而靜，靜而慎思，慎思而達”。
嚴松喜歡用精致的名字和工藝設計來體現外灘的特色。比如，他把外灘的核心會議流程稱為“外灘伊斯蘭教五大支柱”:第壹個成果叫做“外灘三問”，即私人董事拜訪主辦企業，了解企業的情況，具體有哪些問題，有哪些值得學習的地方；第二個成果是“外灘七步法”，將傳統的圓桌會議流程分解為七個步驟:提問、探索、闡明、發表意見、分析、琢磨、學習。第三個作品是《外灘夜話》，也叫5%對話，就是分享創業者不能告訴別人的5%內容；與第壹天相反，第二天“良工”的名字具有鮮明的西方特色，分別是“外灘交響樂”和“外灘咖啡”。“交響”是指邀請著名演講人與私人董事互動，“咖啡”是指解決企業運營和戰略中實際問題的會議。
除了常規學習，國內私董會機構還會根據創業者當地需求提供延伸產品和服務。車間裏有活動，有回訪，有團隊成員互訪，有出國留學，有參觀國內標桿企業。外灘董事會有“外灘篝火令”，專門解決團隊成員的緊急事務，還有“周三下午茶”等定期研討會。此外，外灘董事會還成立了自己的研究所，專門培訓想當私董會的外人。“社會上很多人想學，我們不是教。我們只是和想為創業者服務的群體共享外灘系統。”嚴松認為，私人董事會的市場應該繼續繁榮，外灘提倡生態思維，而不是封閉的帝國思維。
工坊和外灘董事會成立時間不長，玩法比較純粹。相比之下，最古老的私人董事會成立於2006年。除了日常的會議和討論，他們在延伸服務方面做了更多本地化的嘗試，試圖為成員建立壹個共享資源的大平臺。在劉佳宇看來，這是壹種成員自發需求形成的發展格局。“前兩天我們做了壹個P2P理財，壹個會員有400萬的應急資金需求，不到半天就在我們會員的微群裏解決了，正是因為會員之間緊密的信任關系。我們會發展成類似會員自己提出的需求，對大家有幫助的服務。”劉認為美國的私人董事會有點無聊。“五年計劃”可以更好的幫助會員解決問題，把自己定位為壹個更大的平臺。現在，它已經開始為企業提供壹些咨詢服務。
在眾多進行本土化實踐的私董會中，蜂巢私董會無疑是變革規模較大的機構代表之壹。擁有多年媒體經驗的創始人張建春承認，“私人董事會”只是他開始新職業生涯時借用的壹個名字。在他看來，正統的私人董事會有點太‘高大上’，頻率太低。他們需要的是大量的高頻互動。
張建春真正想做的是基於互聯網的商會:“傳統的商會效率非常低。活躍的主要是總裁和副總裁。他們可能壹年見壹兩次面，成員之間沒有互動。”在蜂巢，以“私董會”名義舉辦的線下活動，都是基於單個項目，而不是具體的管理問題。“比如妳有壹個項目，妳不了解它，妳想驗證它，或者想獲得更多的資源，妳可以發起線下的私董會。我們負責將相關人員召集在壹起。我們沒有教練，但是我們有會議主持人。壹般壹個私董會的人數控制在10左右，也就是吃‘壹桌’，超過這個人數的討論分享效果就會很差。”張建春說。與正統私董會的利益相反，蜂巢也有自己的投資公司，會參與成員的具體項目。
當然，不能回避“錢”的問題。就我們采訪的四家家具協會來說，除了蜂巢，其他三家的收入都是以會員費為主。蜂巢每年的會員費只有2000元，全國有2000多名會員。此外還有項目傭金和投資收益。未來的盈利點是壹款以“聚會聚餐”為主題的APP。其他三家公司每年的會員費在65438+萬左右，會員人數在100人左右。其中最貴的作坊表示，10多萬的會員費只能維持運營。年費5-8萬，經營8年的第五屆私董會，前3年也壹直虧損，近幾年才略有盈利。
“教育從來都不是暴利。真正做這壹行的人，都是為了理想。企業家，尤其是民營企業家，其實是壹個很苦的群體，對中國的未來極其重要。”朱說，每組三人服務的設計使他們的成本居高不下。目前，他們已經把工作坊當成了壹項社會事業。
劉也認為，私董會不是壹個好生意，而是壹項好事業。“如果用賺錢來衡量的話，很多人不會做私董會，因為賺錢太慢太少，而且要耗費很多腦力和精力。但這是壹個好的事業:壹是有意義，幫助這部分人可以產生杠桿作用，有很大的價值；二是填補空白。中國沒有壹個特別有凝聚力、有價值的務實的中小企業家組織，這是社會所需要的；第三是好玩。遇到不同行業、不同思維的人和事，特別有意思。”
對於嚴松來說，雖然他認為外灘的理念和模式可以保持較高的會員續租率，但支持他的動力更高。“我認為社會轉型即將開始。社會的變革來自於社會有影響力的階層，企業家就是這樣壹個階層。如果創業者對消費、對生活、對金錢、對人生的認知發生了變化，想想這個社會的認知會發生什麽變化。"