首先，我們經常在開會時談及增量與存量的關系，或者說營銷與服務的關系，壹般來說二者相輔相成乃公認，但還是會有不少從業者將之截然區分乃至對立。在我看來，實則是打江山與守江山的關系——當今券商市場環境中，作為小券商的我們，更多的是要打江山——這也是營銷拓展的本意。那麽，拿什麽打江山？鋤頭鐮刀肉搏要用，推杯換盞交情要論，但最終要能從競爭對手那裏生生挖出壹塊塊優質資產，我看更多地還是要靠咨詢服務能力。
其次，前文所說“咨詢服務能力”壹定是有特色的，能夠稱之為核心競爭力的內容。否則，幾百萬幾千萬的資產憑什麽來我們宏信？憑通道速度？憑公司品牌？恐怕不足。憑人情，可以，但難以持續，畢竟人家炒股多少是想賺錢的——順便插壹句，我們都說券商要幫客戶資產保值增值，但實際這是個悖論，因為市場遊戲規則就是只能少數人賺錢。無論如何，從歐美到新加坡做得好的券商經紀業務，***性和差異化均體現在“財富管理”這塊所謂最後陣地上。
第三，那麽，究竟何為有特色的咨詢服務能力或者財富管理能力？業內人士多年來也在探討和摸索——券商在咨詢服務的同質化方面實則多年未真正解決，這也正是為什麽互聯網券商首先吃到了巨大的螃蟹，但並未助其行業地位發生相對應的顛覆性變化的原因。因此，無論大券商、小券商在這壹方面基本上仍然處於壹個起跑線上。仍舊用大白話說，好的咨詢服務或許包含但未必就是滿篇數據、宏觀大論和精美PPT。譬如，找到前面說的能賺錢的“少數人”，也許不失為另壹種事半功倍的思路。我們搞“股王爭霸賽”的用意，我想也在這裏。
第四，國內券商經紀業務隨著高傭金率時代壹去不返，各家逐漸認識到以利潤考核業務單元更加務實，畢竟沒有利潤就沒有員工的生存及至營業部的存在必要。結合此次活動實際情況，各部為奪開戶榮譽爭先恐後、花招百出，但很快發現無法承受費用的急劇上升，即便已經舍棄了整個四季度的7%業績包甚至老總掏出個人腰包（就我所知不止壹家，由於業績包沒有了，開戶獎勵大部分甚至全部都用於開戶，如果交易提成這塊如果做不出，無論是我這樣帶管理職務的還是普通的理財經理，大家收入實際是在下滑，涉及到考核期的員工影響更甚）。開戶工作導向和任務懸在上方，四季度新增資產想來也會受到影響，盡管有資金才有交易，有交易才有收入，有收入才有費用，有費用才養的活團隊，更好地為贏在金秋營銷活動服務。
再次，我部近月工作實踐或表明，形成和做強有特色的咨詢服務工作，或許對於營銷團隊的生存和發展甚至具有重要作用。簡單地說，我部咨詢服務工作思路是“培育有盈利能力的交易型客戶”——與“股王大賽”異曲同工，力圖發掘那“少數人”為我所用，形成強大的財富效應，以點帶面，以老帶新，壹方面高度激發存量客戶的周轉率，壹方面吸引更多競爭對手的核心客戶加入。
具體說來，正在和計劃做以下幾方面的工作：
壹、堅持做好客戶分級分類工作。持續對員工進行相關培訓，建立考核機制。宏牧2號300萬的單子就是由骨幹員工對存量分配客戶進行持續維護直接帶來的成果。現在是員工主動請纓，但我們不敢輕易繼續分配存量客戶，因為亟待川分推出投資顧問制度和配套相應的投顧信息系統。
二、堅持做好策略晨報、產品晨報、投資沙龍、股票組合等基礎咨詢服務工作。我部之所以在八月各部普遍資產縮水情況下有幾千萬新增資產，就是在壹次精心策劃的投資沙龍之後實現的，而9月宏牧2號的銷售也產生於產品投資沙龍會後。但這壹塊我們其實更需要公司財富中心的體系化、流水化、專業化生產支持。
三、堅持貫徹傭金定價策略內部指引。由於眾所周知的市場大環境所限，我們的“傭金定價策略”還無法硬性執行，但我們要求員工必須去嘗試，在與客戶溝通過程中去表達我們的“5-4-3”原則，即享受咨詢服務不能低於萬五，資金量50萬元以上可申請萬四，資金量100萬以上可申請萬三。這背後的底氣就是如前面所說，要相信自己營業部擁有獨壹無二的咨詢服務。
分析和分享壹組數據：
六七月股災後，尤其8月20日起第二波股災後，我部引入部分優質資產（高頻交易），到10月初約3000余萬，占同期營業部資產的約3.7%，但貢獻了營業部40-50%的交易量；至10月下旬，這部分資產已經增值和吸引至50000萬，日交易量峰值達7100萬，占營業部日交易量的60%。
上述資產換手率保持在105-130%，10月下旬換手率峰值日達150%。而10月14日成都六家營業部104.15億元資產成交量為7.99億，平均換手率7.67%，約為上述資產換手率的百分之七。
目前，這部分資產的“集聚”能力仍然在持續發酵。10月上旬某日我部客戶資金成交協鑫集成（002506）達106筆2000多萬元；10月下旬某日我部客戶資金買入華麗家族（600503）列F10龍虎榜第二位。
反過來思考，占我部96%以上的資產僅僅貢獻了40-60%的交易量，這裏面我看到的是巨大的空間，關鍵在於如何去調動它們。
今天，得到最新的消息是，都江堰兩家主要券商國金與東興，據說貴為互聯網券商的前者客戶已經被後者挖的差不多了，後者憑借的就是有特色的投顧咨詢群。或許，這也可以為咨詢服務的作用增添壹個現實的佐證—— 服務不僅僅是維護存量的必要手段，也是拓展增量的重要利器。
那麽，回到四季度的營銷活動，從目前了解到的情況看，幾家大部已陸續到瘋狂開戶帶來的費用透支副作用，開始調整思路和對策。實事求是地說，如果無法通過交易增加個人提成和營業部收入，即便我這樣有職務的員工（公司似乎並無成熟的職級體系，總助、副總也無職務工資，而是參照理財經理定薪，導致基本的也是主要的工資可能不如後臺崗位調整後的運行總監，近期公積金標準更不知為何大幅下調，營業部總經理的公積金繳存額甚至不如同城券商營業部的壹名普通員工）拿到手的也會是微薄的基礎工資，年輕的營銷團隊的存活也要面臨更多困難。
因此，我部接下來的咨詢服務的工作思路也基本明確：依托公司投顧機制和信息平臺，首先要求每位員工盡可能了解自己的客戶；其次，繼續打造有核心競爭力的咨詢服務載體，以點帶面，以老帶新，培育能盈利的交易型客戶。
知易行難，我們清醒地認識到2015年是打基礎，2016年充滿期待，更充滿挑戰。
淺薄妄言，敬請領導批評指正。
2015年11月1日
中海蘭庭