德魯克認為，壹個經理人有兩項特殊的任務。
經理人的第壹項任務是創造出壹個大於其各組成部分的總和的真正的整體，創造出壹個富有活力的整體，他把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把經理人比作壹個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊指揮以作曲家的樂譜為藍本，他只是壹個解釋者，而經理人則既是作曲家，又是樂隊指揮。
為了完成這項任務，經理人應盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補短才是創造出壹個真正的整體的唯壹途徑。
這就要求管理人員平衡和協調企業的各項主要職能：管理壹個企業本身，管理員工和工作，管理企業同社區和社會之間的關系。如果壹項決定或行動滿足了這三項職能中的壹項而削弱了另壹項，那它就削弱了整個企業。任何壹項決定或行動必須始終有利於整個這三個領域。
“創造出壹個真正的整體”這壹任務，還要求經理人在其每壹行動中同時註意到作為整體的企業的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經理人比作樂隊指揮是非常恰當的。壹個樂隊指揮始終必須既註意聽整個樂隊的演奏，又註意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，壹個經理人必須始終既考慮到企業的全面績效，又考慮到單項職能（如市場研究活動）的績效。通過提高整個企業的績效，他為市場研究創造了新的領域和挑戰；而通過改進市場研究的績效，他又能提高整個企業的績效。經理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第壹個問題是，企業哪壹方面的績效需要改進，而為此又要求有些什麽活動？第二個問題是，企業的各項活動能有些什麽改進，而這些活動又能使企業的績效有些什麽提高？
經理人的第二項特殊任務，是在其每壹項決定和行動中協調當前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的壹項，就會使企業受到危害。這就是說，他必須既註意近處，又看到遠處--這真需要壹點雜技表演的功夫。或者，換壹個比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態度，又不能“把未來的壹百年都安排好”。如果他不註意未來的壹百天，那他就不會有未來的壹百年--甚至不可能有未來的五年。所做的壹切必須既有利於當前，又有利於根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算壹下為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。他生活與活動於當前和未來的兩度時間之中，並要對整個企業及其各個組成部分的績效負責。
經理人的工作
絕大多數管理人員把他們絕大部分的時間用於壹些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：壹個銷售經理在作統計分析或安撫壹位重要的顧客；壹個工長在修理工具或填寫壹張生產報表；壹個制造經理在設計壹種新的廠房布局或試驗新材料；壹家公司的總經理在擬訂壹筆銀行貸款的細節或談判壹筆大合同，或者花幾個小時主持壹次祝賀壹位服務多年的職工的晚餐會。至於所謂經理人的工作，那是所有的經理人，不論他們擔任什麽職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的壹些工作；是各種經理人***同的工作，也是經理人特有的工作。我們可應用科學管理的系統分析方法來分析經理人的工作。我們可以區別出有哪些工作是經理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業。壹個人可以通過改進這些活動來提高其作為壹個經理人的績效。
經理人的工作中有五項基本作業。這五項作業合起來就把各種資源綜合成為壹個活生生的、成長中的有機體。
第壹，壹個經理人首先要制定目標。他決定目標應該是什麽，為了實現這些目標應該做些什麽，這些目標在每壹領域中的具體目標是些什麽。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。
第二，壹個經理人從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進壹步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為壹個組織結構。他選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。
第三，壹個經理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為壹個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經常的相互信息交流等。
第四，經理人的第四項工作是衡量。經理人建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效至關重要。經理人要為每壹個人確定壹種衡量標準。衡量的標準不但要專註於組織的績效，而且還要專註於個人的工作並幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
第五，壹個經理人要培養人，包括他自己。
經理人的這五項工作中的每壹項都可以再細分為若幹子項。而且，每壹項工作都要求有不同的品質和條件。
例如，制定目標是壹個平衡的問題：在企業成果同壹個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求有正直的品格。培養人也要求有分析能力和正直的品格。
激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經理人工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為壹種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關壹個經理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為壹種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養人員，是正式規定的各項工作。只有壹個經理人的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。
壹個人能夠制定目標，不壹定就能成為經理人；正如壹個人能在壹個很小的空間範圍內縫針打結，不壹定就能成為外科大夫壹樣。但是，壹個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的經理人；正如壹個人不能縫針打結,就不能成為好的外科大夫壹樣。而且，正如壹個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，壹個經理人通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經理人。
經理人的資源：人
德魯克認為經理人有壹項特殊的資源：人。而人是壹種獨壹無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質。
對人“進行工作”始終意味著培養他。這種培養的方向決定著人--既作為人，又作為壹種資源--是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這壹點不僅適用於被管理的人，而且適用於經理人自身。經理人是否按正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
人們可以學會對人進行管理的某些技巧--如主持會議或進行談話的技巧，也可以制定出壹些有助於培養人的方法--在經理人和下屬的關系結構方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經說了和做了，為了培養人，經理人還需要有壹種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務的重要性就能創造出來的。這就是要求經理人有正直的品格。
常有人說：要成為壹名經理人，必須能愛護人，能幫助人，能與人處好關系。但具備了這些條件還是不夠的。在每壹個成功的組織中總有那麽壹位上司，他並不愛護人，並不幫助人，也不與人處好關系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養出更多的人來。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質量地進行工作。他制定了高標準，並期望人們能達到這個高標準。他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是壹個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置於品格之上。壹個管理人員如果缺少這些品質，那麽無論他是多麽愛護人，多麽喜歡幫助人，多麽和藹可親，甚至多麽能幹和有才華，那也是壹種威脅而只能被評價為“不適於做壹個經理人和正直的人”。