世界壹流的企業必須有壹流的管理。要成為“國內領先、國際壹流”的鋼鐵企業集團，就要從“粗放型”向“精細型”轉變管理模式。
為什麽“世界上最具競爭力的鋼鐵企業”如新日鐵、浦項制鐵、蒂森克虜伯等。連續多年位居榜首的，用那些看似不算頂尖的設備生產出占領全球高端市場的壹流產品，賺取數倍於我們的利潤？為什麽能在日益激烈的市場競爭中保持“基業長青”，保持“從優秀到卓越”？
原因有很多，但最重要的壹條是他們具有現代企業管理，從而保持了對企業各要素進行高效整合、精益控制和持續改進的管理能力。
而我們傳統國企的歷史痼疾之壹就是管理粗放。這也是我們與世界壹流企業發展差距的壹個重要方面。
改革開放以來，許多企業在解決管理粗放、提高管理水平方面進行了不懈的探索和實踐，取得了很大成就。特別是當年“邯鋼經驗”中的“指標層層細化分解”，蘊含著簡約精細化的管理思想，對“模擬市場核算、實行成本否決”的運行機制成功運行起到了至關重要的作用。
1996 65438+10月3日，國務院在推廣邯鋼經驗的三號文件中指出，“有效促進企業經營機制和增長方式從粗放經營向集約經營轉變，是邯鋼管理經驗的成果。”“通過全員、全過程的成本管理，精打細算投入產出，合理有效利用資源。”
“人人挑重擔，人人有指標。”邯鋼將目標成本從市場價中倒推，將目標成本分解為65，438+0，000多個綜合指標到二級單位，再進壹步細化為65，438+100，000多個小指標，將指標落實到每壹個員工、每壹臺設備、每壹道工序、每壹個崗位。構建“日核算、旬分析、月總結”“橫向到邊、縱向到底”“不留死角”的責任和指標考核體系，體現了“全員、全方位、全過程”的精細化目標管理和精細化過程管控。
20年來，我們基本完成了裝備的大型化、現代化、信息化改造，在硬件水平上初步實現了與國際壹流水平的“跨越趕超”。然而，粗放經營的矛盾並未完全消除，在經濟好的時候被掩蓋和忽視的薄弱環節和深層次問題在困難的情況下更加暴露出來，成為制約效益增長的“短板”和實現“全方位轉型升級”的主要障礙。
技術和管理就像企業的兩個“輪子”，決定著企業前進的速度。未來，要將硬件的比較優勢“轉化”為產品的競爭優勢，成為“國內領先、國際壹流”的鋼鐵企業集團，必須徹底改變企業管理模式，從“粗放型”向“精細型”轉變。
精細化管理沒有固定的公式。在多年的實踐中，我們形成了以下認識:精細化管理是壹種精益求精、追求卓越的管理理念；它是覆蓋全體員工、貫穿企業所有管理活動的全方位工作要求；這是壹個永無止境的持續改進管理過程。
“天下大事，都要做在細節上！”沒有壹流的管理，就不會有壹流的企業。集團成立之初就確立了建設“國內領先、國際壹流”鋼鐵企業集團的宏偉目標，提出了包括“壹流管理”在內的“四個壹流”的總體要求。
2008年9月，集團作出創建科學發展示範企業的戰略部署，提出通過標準化、規範化、精細化管理提升企業綜合素質和整體形象。在2010年初召開的集團工作會議上，“精細化管理”首次被確定為集團三大任務之壹，並連續三年持續紮實推進。
精細化管理無處不在，永無止境。從“細化分解指標”到“全方位精細化管理”，這種“粗”和“細”的管理有著完全不同的效果！
突破傳統經驗管理思維的禁錮和束縛，以改革創新的勇氣和鋼鐵般的意誌，著眼管理轉型大局，從小事和細節做起，不斷挑戰自我、提高標準、持續改進。
就集團而言，現場精細化管理程度不言而喻；廠內物流優化全面開展，降本成效顯著；生產組織運轉高效，生產更精準；能源管理的集中優化顯著降低了消耗；細分和選擇客戶，優化采購和銷售區域，有效降低營銷成本；ERP等信息化手段廣泛應用於生產管理領域，有效支撐精細化管理；資本、資產、勞動力、庫存等資源得到優化和靈活配置，獲得了驚人的效益。
從那壹年開始，邯鋼將成本指標分解為壹張紙、壹個螺栓和壹個熱電偶。截至目前，已滲透到生產經營各領域的全體員工全面推進精細化管理，精細化管控程度不斷提升，在細節中見效益。
為了防止彩塗板出現“顆粒線”質量缺陷，恒板蔡慶公司從嚴格規範打開油漆桶的動作入手，加強生產過程的細節管理，最終以穩定優異的產品質量敲開了海爾、海信等知名企業的大門，出口歐洲高端市場。
邯鋼第三煉鋼廠推行“列車時刻表”生產組織模式，實施工序時間量化管理，以秒為單位控制生產過程，使轉爐工藝計劃時間節點命中率由965，438+0.8%提高到97.65，438+0%，工藝事故停澆次數由每月65，438+03次減少到6.8次，日冶煉爐數由65，438+減少到1000噸
礦業公司司家營鐵礦抓住礦山運輸瓶頸，將運輸車輛的“操作規則”細化為“轉彎時不打死方向、提桶時控制油門減少油耗、控制行車速度減少硬傷、操作手指口授”等細微動作，實行準軍事化交接班制度，使車輛利用率從90%提高到95%，操作事故降至零。
燕山飯店必須把椅背、茶杯、香巾等物品擺放在壹條直線上，精確到毫米，嚴格細致。
精細化管理不可能壹蹴而就。管理改革剛剛開始，還有很大的潛力和改進空間。當前，關鍵是要理清思路，找準著力點，與減虧增利、管理升級緊密結合起來。
細化指標體系。突出成本、品種、質量、服務用戶等關鍵領域，突出KPI（關鍵績效指標），動態細化完善指標體系，按照“橫向到邊、縱向到底”的原則層層細化分解，直至可操作；健全完善對標機制，落實指標完成責任，努力實現指標責任主體最小化、考核標準量化。
流程業務流程的細化。“把復雜的問題簡單化，把混亂的東西標準化。”簡化和取消冗余的流程環節，提高流程的適應性和運行效率；加強技術創新，提高運營水平，實現低成本經濟運營；再造業務流程，實施扁平化管理，完善集團戰略管控模式，推倒企業與市場之間的無形“圍墻”，高效快速響應市場。
細化崗位操作標準。嚴格開展標準化作業，規範作業程序，分解時間節點和作業動作，從粗放的經驗作業向精細化、標準化的科學作業轉變。
生產現場管理精細化。深化5S/6S現場管理方法的細化，鞏固清潔生產和固定管理成果，不斷優化內部物流、人流和信息流，使其順暢有序，不斷提高員工文明生產的專業素質，將科學發展示範企業創建工作提高到壹個新的水平。
生產經營過程控制精細化。加強生產過程管控，加強內外部產銷銜接，強化產品質量過程控制，細化崗位內控技術要求；發揮能源管控中心作用，集中力量優化生產公輔設施和能源介質配置；系統優化生產設備的經濟運行方式；加強資金、資產、資本、資源的統籌運營和集中管控，充分挖掘和釋放協同效應。
目標市場與客戶管理精細化。加強市場研究、分析和預測，細化目標市場定位，精準提供市場服務；實施訂單驅動的生產組織模式，實現合同交貨期的精準控制；加強對戰略產品和關鍵產品市場份額的規劃和控制，從被動適應市場向快速響應市場和積極開拓市場轉變。
創新方法手段，有效提升執行力，為企業管理從“粗放”走向“精細”提供有力支撐。
積極采用國內外先進的管理工具和方法，註重集成創新，探索集團獨特的精細化管理模式。
我們要以全球視野和開放的心態，順應現代管理變革的趨勢，跳出傳統的經驗管理，學習國內外壹流企業的管理理念，把國內外壹些先進的現代管理科學、管理工具、管理方法和管理模式“拿來”為我們所用而不是照搬照抄，堅持從本企業實際出發，找到與降本增效、改善管理、提高質量、服務用戶、技術創新等重點任務的結合點。
培養嚴格的工作作風，堅持從嚴管理，大力提高隊伍的執行力，以“鋼鐵般的意誌”把工作做到極致。
嚴格管理是科學管理的基本要求。沒有強有力的執行力和硬管理，任何精細化的制度、規範、標準和要求都難以落實。標準和規定壹旦制定，就必須全面執行，不得隨意簡化、變通、客觀，絕不再犯。工作壹經安排，就必須壹絲不茍地執行。樹立“細節決定成敗”的理念，從細節處培養幹部職工“以鋼鐵般的意誌把工作做到極致”“把工作做到最好”的敬業精神。
以信息化推動和促進管理精細化，以信息化支撐、拓展和延伸生產流程和管理業務的精準精細化。
近年來，集團信息化水平不斷提升，ERP不斷完善，為精細化管理奠定了堅實的硬件基礎。下壹步，要繼續加強信息化建設，防止ERP與現實管理出現新的“兩張皮”，快速提升企業管理、生產組織模式、業務流程控制等領域的在線應用水平，逐步消除信息孤島，建設統壹高效的集團管理信息系統，以信息化支撐管理精細化。
加強實踐經驗總結，推動實踐成果轉化，不斷把精細化管理的要求轉化為管理行為的自覺。
我們全面推進精細化管理的實踐雖然時間不長，但壹定有許多重要經驗值得總結，成效有待提高。要不斷把好的做法和經驗固化為制度、規範為標準、優化為流程、規定為行動、升華為文化和員工的自覺行為。要不斷構建精細化管理長效機制，樹立“追求卓越、永無止境、持續改進”的工作思路，將精細化管理推向新階段，為克服當前困難、挖掘降本增效潛力、推動全面轉型升級提供強大動力。