目前，中國正在掀起企業文化建設的第二次高潮，這表明企業文化建設再次引起了中國人的高度重視。然而，回顧20世紀80年代以來我國企業文化建設的歷程，仔細審視這項事業特別是國有企業企業文化建設的發展現狀，在看到理論和實踐取得許多可喜成績的同時，我們也發現了壹些問題、矛盾、偏差和誤解，這使人們自然有壹些隱憂。
問題之壹:華而不實，似乎脫離了上帝。
虛榮心是我國企業文化建設多年來壹直存在的普遍現象，主要表現為:①跟風、趕時髦、小試牛刀，壹暴十冷。把企業文化當作時尚，看著別人立即采取行動，聽到哪裏要開會，然後迅速編寫討論材料，然後放在架子上，意圖壹蹴而就，無需長期努力。（2）作秀、流於表面、虛張聲勢、嘩眾取寵。引入CIS（企業形象戰略或企業識別系統），甚至引入MIS（頭腦識別）或VIS（視覺識別）來代替企業文化，有響亮的口號，精美的手冊和統壹的服裝，但這只是壹大堆大驚小怪。（3）抄襲、雷同、生搬硬套、千篇壹律。價值觀、信仰和經營理念千篇壹律，企業標識缺乏個性，制度、規範和行為模式不謀而合，尤其是企業家精神，大多是放之四海而皆準的廢話，具有自身特色的企業文化鳳毛麟角。4膚淺、庸俗、無條理、不知所雲。不了解企業文化的真正內涵，有的只是開展企業文體活動和福利活動（即在其企業網站的企業文化頁面中可以看到的大雜燴）；有的只是把過去的思想政治工作、精神文明建設、民主管理等工作內容放進企業文化的“籃子”裏；另壹些人混淆了“目的”、“精神”、“理念”、“標準”和“風格”的概念。（5）脫節，兩層皮，言行不壹，表裏不壹。張口“價值觀”“理念”“形象”，閉口“願景”“使命”，只停留在嘴上、墻上、筆記本上、電視報紙上，或根本不打算動真章，或壹件壹件做，像虛假廣告壹樣，把企業文化當作樹形象的招牌和幌子。
第二個問題:急功近利，本末倒置。
綜上所述，以上情況是重形式輕內容，重語言輕行為。歸根結底，也是急功近利以不同方式和程度或本末倒置的表現。當前，在企業文化建設中，急功近利、本末倒置的更深層次表現是企業價值追求的錯位。有些企業認為自己深諳傳統經濟理論，厭惡“企業辦社會”的痛苦。在渴望政企徹底分離的同時，他們認為企業是“盈利的經濟組織”，利潤最大化是他們永恒的目標。進而認為，所謂企業文化，是企業為實現盈利而采取的各種方式方法的組合所形成的組織行為模式和氛圍。具體實踐中壹般有三種表現:第壹，利潤最大化是企業的首要目標。人們認為，企業的生存需要成本，發展需要資金投入，這些都是通過利潤來解決的。盈利是前提和先決條件。按照邏輯順序，利潤第壹，其他第二。利潤最大化是企業的首要目標。二是以利潤最大化為主要目的的企業。人們認為，企業之所以存在，是因為它可以通過生產和經營將各種要素在形式和功能上進行轉換，並獲得利潤。發展才是硬道理，只有增加利潤才是發展，其他都可以放在壹邊。在思維模式中，利潤最大化被視為企業的核心任務和根本目的。第三，表面上喊著奉獻社會，實則唯利是圖。似乎對國有資產和工人利益負責，聲稱“所有的投入都應集中在產出上”“沒有效益就不能花錢”，關心企業文化能給企業帶來多少直接經濟效益，企業所有人的所有活動都應圍繞經濟效益展開。這些認識和做法都強調企業是經濟組織而忘記了企業的社會細胞功能，對公眾強調企業自身的經濟價值而放棄企業的社會價值，這與黨中央構建社會主義和諧社會和堅持科學發展觀的要求背道而馳。這些本質上都是追求終點。這些企業往往有意或無意地投機取巧、不擇手段，以獲取利潤。他們以犧牲公共利益為代價，單方面追求眼前和短期的經濟利益，滿足了壹時的溫飽和享受，卻損害了長期的健康和活力。
第三個問題:頻繁修改，隨意性大。
企業文化的表述經常被修改，通常是以改革和創新的名義。或者是觀念的改變，或者是戰略戰術的調整，或者是組織和行為的創新，企業文化的要素往往會發生很大的變化。
企業文化要與時俱進，當然不可能壹直壹成不變。特別是在企業重組和深化改革的背景下，通過深入研究和認真分析改革重組後企業制度、生產方式和人員結構的變化來調整和改善企業文化是絕對必要的。但必須看到，文化具有很強的穩定性，企業文化是在企業長期實踐中培育和形成的。它既有永恒的價值追求，也有始終如壹的行為實踐。它是壹種具有傳統意義的文化體系，需要企業家和全體員工的長期培育和追求。企業文化的穩定性是由於其相對穩定的物質文化基礎，其形成過程的長期性和復雜性，以及其發揮自身功能的客觀需要。期望它能向社會和市場展示持久的魅力，並對內部團隊起到鼓舞、凝聚、指導、激勵、協調和規範的作用，因此當然不宜頻繁修改。如果妳隨意提出壹套新的管理思想、理念和方法，甚至隨意提出幾個四六個字的口號，這也叫改革創新，三兩年後企業文化就會變調，不僅會迷惑員工，還會迷惑客戶，勢必難以樹立獨特的企業形象。我們不必去評判壹個企業的企業文化元素是對是錯，孰優孰劣，但作為壹個系統工程，如果壹套新的圖紙作為施工的壹部分被替換，那麽無論圖紙有多新，恐怕我們都無法建造出壹個好的項目。
造成上述現象的原因非常復雜，包括國有企業的體制機制問題，企業家和企業文化建設組織者的思想認識、理解、水平和能力問題，當然還有職工隊伍存在的問題。這些問題與國有企業改革發展的現狀密不可分。關於企業文化與國有企業的體制機制，有壹種觀點認為，企業管理的歷史分為經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段等幾個階段，而企業文化是現代管理階段之後更高層次的管理模式，國內企業目前的管理水平仍處於經驗制度管理水平，結論是不適合企業文化。我不能同意這個結論。正如我們不能等到中國實現資本主義現代化後再進行社會主義革命壹樣，我們也不能等到國有企業改革發展成為現代企業後才開始建設企業文化。關於企業家、企業和企業文化之間的關系還存在壹些爭議，例如國有企業中是否存在企業家以及企業文化是否是老板文化等。我認為這些爭議沒有實際意義。無論如何爭論，在現實中，國有企業的總裁和經理畢竟是企業的最高權力機構和高級管理人員。我們可以把“老板”放在引號裏，但他對這家企業的企業文化的影響既直接又深遠，他在企業文化建設中的作用毋庸置疑。因此，筆者以下建議側重於組織者的企業文化建設，尤其是“老板”。
壹個建議:認真學習，正確把握企業文化的內涵和要點。據說企業文化的定義有180多種（也有500種和50種理論），給人感覺企業文化很神秘。事實上，企業文化並不復雜，它是壹種企業管理思想、管理科學和管理藝術，以價值觀為核心，以這些價值觀為核心的理念、理念、戰略、制度和流程為其表征和支撐，以這些價值觀為核心的企業行為為其具體體現。企業文化建設不能與思想政治工作和精神文明建設混為壹談，不能與管理脫節。
建議二:高度重視，放在重要位置。企業文化的確是壹種被實踐證明了的先進管理理論。這不是壹個美麗的面紗。如果我們真的重視它，我們就不能偷工減料和欺騙自己。
第三個建議:調查研究，多了解自己的企業。壹個長久的企業是有自己的靈魂的。企業文化不可能立竿見影，要適應企業生產力的發展和職工隊伍的思想實際，特別是處於改革重組過程中的國有企業，更加註重繼承和發揚企業長期以來形成的優秀文化積澱，準確把握企業改革重組後的特點和發展方向，註重可操作性，反復斟酌和錘煉，持之以恒、逐步完善；企業文化的要素必須得到大多數甚至所有員工的認可，並廣泛動員、信任和依靠群眾，使建設的過程成為引起心理共鳴、簽訂精神契約、形成共識和共同努力的過程；雖然企業有很多共同點，但每個企業的特殊性往往更有價值。既要增強針對性，又要有自己的特色，不要搞簡單的拿來主義、畫虎作狗、引人發笑。
建議四:立足根本，突出核心價值觀建設。企業文化是企業的生存哲學和生命工程，價值是生命的意義，價值觀是企業文化的基礎，也是企業生存和發展的基礎。經濟效益和社會效益的關系是企業價值觀的核心問題。企業不僅僅是賺錢機器。承擔社會責任和構建和諧社會是企業文化的首要價值觀。以人為本應該既包括企業人，也包括社會人。以個人利益、商業利益和社會利益的高度和諧促進企業、員工和社會的共同發展，是企業社會價值的最大化，也是企業文化的完美境界。必須堅持功利目標和崇高目的的辯證統壹，恪守商業誠信和企業倫理，努力升華企業的人格和品位，使內力不斷聚合、深化、拓展，企業才能實現自我超越、長盛不衰。利潤是做好工作的副產品。商業中的短期行為，以利潤為最高目標甚至唯壹目標的實用主義只能增加風險成本，殺雞取卵，加速企業生命的終止。誠然，組織價值觀的確立是基於其內部成員的共同認同，但國有企業內部利益主體——所有者、經營者和勞動者的實際定位問題並未得到真正解決。與其他企業相比，三者之間的關系具有特殊的復雜性，這使得建立它們的共同價值觀更加困難。
建議五:肩負使命，傳承創新。企業的“老板”是企業文化的總創意者、總設計師、總建築師、理論指導者和實踐領導者。這壹責任貫穿於企業文化的構思、策劃、挖掘、提煉、實施、深化、優化和傳播的各個方面和過程，直至其個人辭職或企業消失。國企“老板”的頻繁換位，嚴重影響了壹些企業的企業文化建設，但在現有的管理體制下，我們只能寄希望於壹些企業的老板:註重文化的相對穩定性，所謂“以文化為本的人”並不是“以文化為本的人”，企業文化不能朝三暮四，所以前輩要重視企業文化，打好基礎；接班人要重視企業的長遠發展，不要沽名釣譽，不要把企業文化當作標新立異的點綴，要繼往開來。
改變不良文化，加強優秀文化。
建議六:完善制度，在執行中落實和提升企業文化。企業文化是企業管理的靈魂，而不是它的影子。就中國而言，脫離制度、囿於黨群制度、停留在意識形態領域的所謂企業文化，只是壹種表面的、虛幻的、主觀的文化現象。要使其真實和實施，我們必須從制度和實施入手。優雅的語言不壹定源於高尚的心靈，行為才是最有感染力的旗幟。企業文化要內外兼修。要以理念為內在供給和導向，以制度為外在規範和保障，自律與他律相結合。首先，優秀的理念要轉化為企業制度、流程和員工的具體行為，然後理念才能成為制度的升華，行為規範才能成為文化規範。需要建立完善的制度體系，通過長期的制度約束和習慣養成來抵消拒絕，將價值觀、宗旨和信念內化於心、外化於行、固化於行，使之聯系統壹，形成長效機制，逐步進入高度統壹的自覺和動態的精神狀態，創造企業文化的新境界。
國企企業文化建設中的諸多問題盤根錯節，僅靠“老板”層面無法解決，短時間內也無法解決。我們寄希望於理論界和企業界，期待真正的現代企業制度。
第二篇論文:《國有企業文化建設中的問題與思路》
壹、企業文化的含義和重要性
到目前為止，對企業文化還沒有統壹的認識，眾說紛紜。我認為企業文化的概念實際上是企業思維和行為習慣的總和，企業價值觀、企業願景、經營理念、道德標準和行為準則都是企業文化的具體表現。企業文化也是社會文化體系的有機組成部分，具有明顯的民族特色。以儒家思想為首的傳統文化培養了壹代又壹代中國人的道德和素質，但與此同時，幾千年的封建統治也束縛了人們的心靈。這種政治與文明的沖突造就了中國企業獨特的文化背景，既重視人的道德修養，又突出官僚主義、平均主義、中庸和缺乏創新的特點。
企業文化對於企業的重要性不言而喻。對內，它就像壹盞明燈，指引著企業的生存和發展。對外，它就像壹件藝術品，向社會展示，彰顯其價值。沒有塑造核心企業文化的企業或許可以生存，但絕不會長久。
二是中國現代國有企業文化華麗外衣下的劣根性。
在市場經濟和商品市場發展的刺激下，越來越多的企業重視企業文化建設，美國和日本的企業文化被廣泛引進，其中不乏有識之士指導企業走上振興之路。然而，在現代制度與過時觀念之間矛盾的沖擊下，許多國有企業仍然老而不能動。以電力企業為例。國家對電力資產的重組將國有電力企業分為“國家隊”和“地方隊”兩大陣營。全國五大發電集團在市場競爭中處於明顯的強勢地位，2008年煤炭價格飆升將地方電力企業推向懸崖。“十壹五”期間，五大發電集團的電力資產實現了既定的增長目標，對新能源領域擁有絕對控制權，而地方國有電力。黯淡的背後壹定有更深層次的原因——華麗的外衣下依然包裹著柔弱的靈魂，許多國有企業在企業文化建設過程中仍存在許多亟待解決的問題。
（壹）舊制度的觀念依然存在。
許多國有企業的管理並沒有隨著現代企業制度的建立和組織結構的改革而改變，意識形態和價值觀仍然落後於制度建設，企業文化形同虛設，具體表現在以下幾個方面:（1）公司機構仍然停滯不前，事事束手束腳，對重要戰略和經營決策猶豫不決，沒有從市場中找到出路，“以逸待勞”的思想仍然存在。（2）地方或行業壟斷導致的客戶意識和優越感較差是壹些國有企業的普遍問題。③雙重管理標準。企業制度對領導者沒有約束力，而領導者往往因私利破壞企業規章制度，並影響員工的價值觀和行為，導致企業管理混亂、條塊分割和缺乏凝聚力。④效率低。企業仍然遵循舊制度下的行政管理模式，壹切都必須以文件的形式報企業負責人批準。沒有行動力，就沒有人敢承擔責任，這就導致了權利和責任的錯位。
（二）“官本位”思想依然存在。
“官本位”思想表現為國有企業領導作風的官僚化和工作的形式化。許多國有企業都是等級森嚴的，就像壹個衙門。企業的每壹級都表現出封建社會長期存在的奴性更上壹層樓。只有服從和妥協，與現代企業全面參與戰略決策相去甚遠。企業管理權掌握在權貴手中，而權力淩駕於企業制度之上並產生雙重標準的用人制度。工人不是靠自己的才華和能力獲得更高的職位，而是通過奉承領導獲得晉升，這導致人才流失或消極怠工。“反正飯碗是鐵的”，很難形成壹個和諧、穩定、有競爭力的團隊。
（三）建設體系不完善
許多國有企業在進行文化建設時，東做西做，但沒有壹套完整的科學建設體系，表現在以下四個方面:（1）目標不明確，價值體系隨時變化，對價值觀、願景、宗旨和戰略的研究不深入。（2）組織結構不完善，沒有主管企業文化的領導，沒有負責企業文化建設的部門或機構，許多企業缺乏關鍵崗位的能力，文化建設打遊擊戰。壹些企業把文化建設放在黨群系統中，誤解了企業文化的重要性。（3）制度不健全，有些企業文化建設沒有建立配套的規章制度和指導方法，文化建設工作不科學、不合理，效果不佳。（4）措施不到位，企業文化建設沒有與人力資源管理有效結合，培訓、宣傳和素質教育不到位，導致企業文化最重要的載體員工置身事外。（5）反饋不及時，沒有形成完善的反饋和激勵機制，沒有設置典型事件和事例，代價很大，收效甚微。
浮華，但膚淺。
自1994國有企業進入建立現代企業制度的全新階段以來，許多國有企業以全新的標誌面貌迎接未來市場，但其中許多企業華而不實、流於表面。在很多企業家眼中，品牌= logo=文化。這種錯誤的認識並沒有從根本上改善企業的經營狀況，反而使企業為花費在品牌形象上的設計、著裝和宣傳費用而頭疼。根本原因是企業家未能理解企業文化的本質，認為企業文化可以通過舉辦更多的工會活動，舉辦幾次攝影展，拍攝幾次宣傳廣告和進行幾次實地考察來實現。
三，國有企業文化建設的思路
（壹）客戶文化是國有企業構建市場化企業文化的基礎。
管理學大師德魯克說:“企業的目的只有壹個正確的定義，那就是創造顧客。”客戶已經取代了任何壹種資源，成為企業生存和發展的第壹競爭因素，因此客戶文化應該是企業文化的基礎。如果妳還認為顧客是買東西的人，那妳就錯了。現代企業營銷認為顧客應分為內部顧客和外部顧客。外部客戶是企業產品的直接或間接受益者，而內部客戶往往被許多企業家忽視。股東、經營者和員工都是希望從企業獲得利益或回報的人，因此他們都是企業的客戶。以某電力生產企業為例。壹級外部客戶為電網企業，二級客戶為使用電力的企業、組織或家庭（社會），內部客戶包括國有股東、管理層和普通員工。這些都是電力生產企業的客戶。只有識別客戶，才能為客戶提供最適合的產品。
（二）創建自己的核心文化
許多國有企業為追求“與時俱進”建立了華麗的企業文化，但沒有建立與之相匹配的戰略和策略體系。這樣的企業文化只能成為花瓶。模仿永遠只能屬於別人，就像中國移動不能專註於節約成本壹樣，鋼鐵企業也不能把服務放在第壹位，因為它們的產品性質不同。因此，國有企業應該認清自己，提煉符合行業和自身特點的核心企業文化。
（三）把企業文化作為壹項工程來抓
1.有壹個明確的目標。企業確定了客戶，確立了符合企業性質的企業文化要求後，企業的文化建設就有了明確的目標，但前提是對自己的產品和客戶有足夠深入的研究。
2.有完整的組織。國有企業文化建設需要解決的問題多而復雜，涉及人員、制度、戰略、運營、管理等各個方面，需要統壹領導和協調，並設立獨立完整的企業文化部門負責企業文化建設。
3.基於PDCA循環理論的過程管理。建立相應的程序文件和工作計劃，在執行過程中不斷檢查、及時反饋和改進，不到落實和見效不放松。
4.有效利用資源。企業文化建設作為壹項工程，不能為了實現人財物的有效利用而盲目將資金用於形象工程。
5.有必要制定明確的時間表，細化總體目標，如壹年、兩年和五年目標，切實改善企業的精神面貌、員工的價值觀和行為。
（四）從領導層卸下阻礙企業文化發展的官僚作風。
國有企業在國民經濟體系中的地位決定了其產權不能私有化，因此市場化對國有企業領導層的激勵永遠無法充分發揮。領導的權責錯位是國有企業文化建設的巨大障礙。要徹底改變企業中的官僚主義，首先必須從領導層開始。（1）企業領導人員的薪酬分配制度應進壹步與企業業績掛鉤。2005年，深圳市政府推出了政府行政問責制，並制定了詳細的問責規則，以前所未有的方式提高政府機構的效率。國有企業應借鑒這壹做法，將國有企業領導人員的責任具體化，並與領導人員的薪酬充分掛鉤，以促使領導人員更多地關註企業的效益。②完善企業監管體系。目前，由於各級SASAC的設立，SASAC對國有資產的監督管理還處於探索階段，相關法律法規還不夠完善。各級SASAC難以有效監督轄區內國有企業的經營管理，即形成了“上管不了、下管不了”的現象。在這種情況下，我們應該轉變思路，增加監督主體，拓寬監督形式。這種探索需要全社會的共同努力。特別是政府機構要牽頭，建立獨立完善的法律保障體系和社會監督體系，把監督權放在企業或社會，讓社會的大眼睛監督企業。如今，互聯網的快速發展促進了社會進步，許多原本無法發現的違法犯罪行為充分暴露在人們的視野中，這大大減少了企業徇私舞弊、獨霸天下的現象。因此，政府應利用互聯網等現代技術和手段，壹方面要求企業增加決策的透明度，另壹方面完善國有企業的監管體系，釋放國有資產管理機構無法完成的職能，實現政企分開和有效監管的共同發展。
（5）需要全員參與和齊心協力。
很多國企論壇都有供員工自由討論的平臺，能在論壇發言的人很少，只有少數領導和中層崗位。這種現象可以用正常和不正常來形容。為什麽？正常是因為這是當前國有企業文化生活的真實寫照，不正常是因為我們國有企業的現代企業制度和企業文化建設表面上如火如荼，而企業的真正所有者置身事外，渾然不知。這種矛盾提醒國有企業，企業文化不僅是領導者和管理層的文化，也是企業中每個員工的精神和行為文化。只有當員工知道企業是什麽，做什麽和怎麽做時，企業文化才能有真正的載體。
（6）與時俱進。
國企文化需要向市場尋求靈魂。社會化大生產、市場經濟增長方式的轉變、步伐的加快、科技創新的增加、社會主要矛盾的轉化都決定了企業文化發展的規律——與時俱進。為打造“三色”公司企業文化，華能集團首次提出建設“人與自然環境協調發展、和諧進步”的綠色公司，這符合新時期社會對企業的要求和構建和諧企業的願景。與時俱進的企業文化可以讓企業從壹個勝利走向另壹個勝利，而停滯不前的企業文化只會讓企業從壹個勝利滑向失敗。
（7）創新是企業文化的靈魂。
盡管國有企業通過體制改革建立了現代企業制度，它們都有自己的核心價值觀、企業願景、發展戰略和管理戰略，但它們在實現企業目標的方式上幾乎驚人地壹致，即通過政治手段占領市場，但它們在節約成本、保護環境、效率和質量方面的成就卻不盡如人意。國有企業文化要實現創新需要關註這些方面:（1）戰略格局創新，尋求企業發展新的增長點是國有企業需要不斷思考和探索的方向，也是企業文化發展的動力。（2）尋求盈利模式的創新企業的盈利模式應從“單贏”向“共贏”轉變，良好的市場和合作關系建立在“共贏”的基礎上。（3）管理模式的創新，企業應得益於突破性的管理模式，如引入電子商務管理和績效管理等先進的管理理念和方法。（4）人文價值的創新，讓員工感受到自己對企業發展的重要性，為進取的員工提供通暢的上升通道，是企業樹立“以人為本”核心價值觀的根本出路。
四。結論
雖然國有企業文化建設存在官僚主義作風、觀念陳舊、華而不實、文化建設體系不完善等諸多問題，甚至官僚主義作風和陳舊觀念在國有企業根深蒂固，短時間內難以解決，但許多企業已經率先卸下包袱，準確定位，打造符合市場經濟發展要求和時代特征的企業文化。因此，國有企業在做好企業改革重組的同時，也要做好企業文化建設。從領導者到員工的深刻思想轉變，以客戶關系和重塑員工價值觀為重點，將企業文化建設作為壹項工程，必須以完整、獨立的建設體系為支撐並不斷創新，國有企業文化建設將不再流於表面，未來將更具活力，企業將永續經營。