萬科董事會主席 郁亮
樂居 財經 林振興 發自深圳
深秋的深圳大鵬半島，太陽炙烤著大地，海風吹來夾雜著壹絲鹹味。
10月17日，剛過完36歲生日，萬科（000002.SZ）就主動張羅和180位媒體朋友的第二場聚會。地點選在距離大梅沙萬科總部僅36公裏的大棚半島，主題還是沿用去年“朋友”，郁亮率領壹眾高層在海邊給大家講萬科的新故事。
相較於三周前的撫仙湖南方媒體會，眼前郁亮的壹身裝扮還是“筋廠制造”LOGO的黑色T恤，壹如既往往幽默、輕松，壹邊調侃萬科“賣豬”，壹邊告訴媒體自己為了”討好“95後，做過最大膽的舉動就是紋身。
紋身的人都有壹段刻骨銘心的往事，郁亮藏在了心裏。但是在外人眼中，在萬科第30個年頭的郁亮，始終有壹個不變的紋身，就是“壹根筋”。
30年彈指壹揮間，作為萬科的守護者，從讓建築贊美生命，到城鄉建設與生活服務商，不同階段的艱難時刻他都經歷過，並始終如履薄冰，與時代相搏。他曾喊出響亮的“白銀時代”、“活下去”、“收斂聚焦，鞏固基本盤”的口號，好似“吹哨人”，警惕行業所有從業者。
而這場整整3個小時的媒體會，郁亮又要向外界傳遞怎樣的萬科態度？
近距離接觸郁亮，已經55歲的他，除了眼角的笑紋，身材和精神頭都保持特別好。
正如36歲的中年萬科，變得愈加年輕化，內部50%員工是90後，20%員工是95後，員工平均年齡在32-33歲之間。
今年36歲生日，萬科過得很“浪”，請了壹批00後流量名人給萬科代言，“萬物皆可萬科”，跟喜劇人張子棟拍攝品宣影片《壹根筋》，與新褲子樂隊發行的單曲《就是不妥協斯基》。
早在9月25日，萬科做了壹個神秘且嚴肅調查，結果顯示：95後對萬科品牌無感。這或許是讓郁亮眼下最焦慮的事情，“年輕人討厭我（萬科）都好，討厭我說明他心中有我，沒感覺是壹個大問題，所以我們才有了年輕化。”
為此，萬科主動出擊。
於外，針對不同的客戶對象，做壹些年輕人喜歡的語言方式、年輕化的動作，這其中就包括了聯合新褲子發布新歌；於內，為了保證企業的代際傳承和進化，郁亮透露，“萬科很多新業務裏有年輕的員工，也有資歷比較深的員工，相互配合起來反而會做得非常好。”
02 管理紅利時代，向制造業學習
房地產行業歷經土地紅利階段（2002年之前）、金融紅利階段（2002年招拍掛通知下發之後-2020年），現在已經進入到管理紅利時代（2020“三道紅線”出爐之後）。
但很難有壹家公司，能夠像萬科壹樣，擁有在紅利期領跑，又在新時代主動求變的管理經驗。
在郁亮看來，管理紅利時代時，房地產行業回歸成壹個普通行業，要向制造業學習，靠全面競爭力來獲取競爭優勢，每個方面都還不容有失、不容有短板。
他提出了三個具體要求：
第壹，管理紅利要做正確事情，戰略把握能力要強；
第二，組織能力要強，把個人能力變成組織能力，用 社會 資源讓適能匹配的人才加入；
第三，每壹個環節經營運營，不能大手大腳，靠人管不住，要 科技 賦能引入經營運營。
這與“綠燈思維”、“長板思維”、“復利思維”的本質如出壹轍。不但適用於地產企業，普通企業、普通個人，同樣適用。
03 “萬科物業壹定會上市“
龍頭房企轉型多年後，無論是恒大的 汽車 夢的反復折騰，還是萬科的多年轉型後的收斂，以及碧桂園玩機器人、現代農業的跨界轉型……僅就“轉型”二字而言，談何容易，且不說新產業的商業模式、盈利模式構建之難。
但在2020年半年報中，萬科卻首次勇敢披露了除開發、物管之外的各個多元化業務板的營收。
在眾多非地產業務中，物業最為亮眼。萬科物業2019年成為國內首家破百億物業公司。今年亦是萬科物業成立的第三十年，截至2020年6月底，萬科物業累計簽約建築面積6.8億平方米，已經接管面積5.2億平方米，物業規模行業第壹。
郁亮也首次在公開場合中坦言，“萬科物業壹定會上市，只是這個時間還沒想好。” 但他本人最擔心的是外界對資本的熱潮迷失了初心，因為萬科始終在強調好產品、好服務，以及能沈下心來把這些工作做得更紮實。
誓言要參加萬科區域四場媒體會的朱保全，此前官宣，萬科物業從住宅物業到商企物業到城市物業，三駕馬車形成以後，要讓品牌重新回歸到住宅。” 此次，他將話筒交給了萬物梁行董事長李慶平，讓外界窺視到萬科對物業業務的又壹新邏輯。
去年12月12日，萬科物業與戴德梁行成立合資公司萬物戴德梁行資產服務有限公司（簡稱“萬物梁行”），打造商寫物業及設施管理龍頭服務商。
短短融合10個月以來，萬物梁行業務已覆蓋149城、拓展新項目超140個，***服務項目超1140個，管理面積超1億平方米，商寫物業領域規模在大中華區處於絕對領先地位且還在擴大。
另壹個出場的重要嘉賓是萬科長租公寓BU首席合夥人、總經理胡冬華，他是萬科老人，原萬科集團人力中心負責人，但在媒體和鏡頭前，卻是十足的“新人”，尤為低調內斂。
他回憶道，2005年萬科就開始與政府 探索 租賃業務，2016年泊寓正式誕生，2017年長租公寓被列為萬科集團核心業務之壹。直至目前，萬科累計開業泊寓13萬間，在租客戶超15萬，服務500+企業，累計服務40萬客戶。
截至2020年6月底，萬科已開業項目整體出租率為 88%，成熟期項目(開業半年及以上)的出租率為 93.7%。報告期內，本集團租賃住宅業務營業收入10.5 億元。規劃和在建中泊寓尚有 5.77 萬間。
04 北方戰區的成績單
萬科每年的區域媒體會，也像檢驗區首成績單的壹場慣例考試。
2020年，萬科對外亮相5個BG（事業群）及8個BU（業務單元），它們被視為經過 “賽馬”後脫穎而出的業務。具體而言，BG包括南方、上海、北方、中西部區域及物業服務公司，BU包括印力、物流、長租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企業服務及食品。
在萬科，這些區域公司被稱為“戰區”，新業務則被叫做“軍種”，壹時間軍種和戰區呈現交叉作戰，同壹軍種可能分布在不同戰區，同壹戰區又有不同軍種。
這壹年，萬科北方的亮點在於，北京第壹個集體用地租賃住房項目——泊寓成壽寺社區首期開業，235間房源前7天即實現滿租；北京市首個由政府引導 社會 資本參與的國際化商業街區項目——望京小街正式開街，完成了從“臟亂差”到“新地標”的改造提升……
從萬科北方區域首席執行官劉肖的發言中可知，此次北方萬科想給大家傳達的，可能還是在發展戰略上與城市更新、租賃並舉、產城融合的新答案，所以望京時代中心及望京小街、成壽寺泊公和沈陽首府科創園等項目成為見面會前半部分的重點介紹對象。
而在郁亮眼中，“每個孩子（區域）在不同的成長階段，要有不同的關心”。
現場問答精彩內容摘錄：
提問：您對於房地產從土地紅利到金融紅利，再到管理紅利的看法？
郁亮： 從土地到金融到管理紅利三個不同階段，本質是：在不同的市場環境中，妳靠什麽競爭取勝？在土地紅利階段，拿到土地能取勝，那時候最關鍵的是土地，評價的指標是土地儲備，妳有多少土地證明有多少價值，因為是賺土地的錢。
到金融紅利階段，萬科活生生地把業務做成了快消品。我們賺的是加工的錢，買了地，加工了房子賣掉，再買地，賣更貴的房子。當我們把它做成快消品以後，快速周轉，在行業裏變成了用PE去衡量，有些膽子大，用更高的杠桿可能有更高的空間，那時候快速做成壹個快消品，能夠獲得更高的加工費和更大的成長空間。
到了管理紅利時代，顯然杠桿不能用了，要靠真本事，靠全面競爭能力，也就是和中國制造業壹樣，從低端代表到建立品牌，慢慢地提高質量、建立研發中心。
所以，到了管理紅利時代，房地產行業還原成普通行業，意思是要和制造業壹樣去面對它，比拼綜合方方面面的能力，壹個環節做得不好都有很大的問題。管理紅利時代是壹個全面競爭時代，每個方面都還不容有失。
提問：萬科進入養豬行業的原因？
郁亮： 我唯壹沒去過是養豬場，因為要消毒兩天才能看半小時，所以我沒去看過。不是因為豬肥房地產瘦，萬科才養豬。幾年前，萬科悄悄地成立了壹個食品檢測中心，把市面上能夠買的有機食品做壹些檢測，同時還有壹個蔬菜公司。
為什麽是菜？我們每天都要吃東西，菜是必須要有的。疫情期間我們也給深圳前線的醫務工作者的家裏送蔬菜。菜和肉沒有太大的分別，只是根據客戶的需要，客戶需要多做點、客戶需要少做點。但對我來說，菜和豬都是萬科為我們的客戶做更好的服務而已，只是我們的壹個小小的嘗試。
提問：對於國家宏觀調控的看法？