作者：虛語 公眾號：言至
引言
悲愁回白首，倚杖背孤城。江斂洲渚出，天虛風物清。
滄溟服衰謝，朱紱負平生。仰羨黃昏鳥，投林羽翮輕。
——唐·杜甫《獨坐》
倚杖背孤城：工業企業的黃昏
《孫子兵法》有雲“求之於勢，不責於人。”2月1日，雲南煤業能源股份有限公司公告披露，雲南省人民政府與中國寶武鋼鐵集團有限公司簽署合作協議，雙方將以雲南方持有昆明鋼鐵控股有限公司10%的股權，中國寶武持有昆鋼控股90%的股權為目標開展深化合作，並簽署委托管理協議。如果從趨勢講，寶武集團只是向鋼鐵巨人又邁向了壹小步，如果從 情感 講，始於1939年抗日烽火的昆鋼公司，若論 歷史 僅次於發端於1883年的雲錫公司，算是雲南國企的“老大哥”，也是雲南工業發展的“老大哥”。昆鋼公司擁抱寶武集團，應是應時而行，壹如2018年雲南冶金集團51%的股權無償劃轉給中國銅業，中鋁集團完成對主要有色金屬資產企業的戰略性重組。如果再加上未能成行2019年中國五礦參與雲錫公司、貴金屬集團的重組嘗試，除了進入司法重整階段的煤化工集團，工業企業中僅有雲天化集團沒有流出“賣身”消息，或許也只是因為沒有合適的契機，雲南工業企業的“諸神”在多年後迎來屬於自己的“黃昏”，那些曾經同“她”壹起經歷晨光的人也許會無奈發出壹聲感嘆“夕陽無限好，只是近黃昏”。
縱情猶未已：投資企業的舊愛新歡
如果說工業企業在走過幾十年甚至上百年之後已然邁向黃昏，那麽生於改革春風中的城投平臺在經歷了近30年的發展之後，也即將迎來了“中年危機”，身體和心理的再調適成為新常態。生於1997年的雲投集團，也要24歲，對壹個人來說或許還年輕，但是對壹個企業來說說“中年”並不為過，2018年央行行長易綱在第十屆陸家嘴金融論壇上例舉數據稱，“美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命為3年左右。”雲投集團作為雲南第壹家投資平臺，應該算是壹個合格的“老母親”，在其羽翼之下，雲南城投、雲南能投如學飛小鷹振翅而起。2009年，在地產的風口被吹上天的雲南城投迎來“成年禮”，在成立的第5年走出“老母親”的羽翼分家自立，15年後在當風來了又走了之後，從高處的閣樓上向下望，有雲霧繚繞間的風和雨，還有堅硬地板和高墻，2020年10月，對於雲南城投集團是終結，對雲南康旅集團是新生，敗在地產的戰場上雲南城投換上新裝和新的心臟，如果這個心臟來得再早壹些，或許應該不會有華僑城集團與雲南世博、雲南文投的重組，從趨勢來講，如果沒有壹個足夠大的平臺不足以支撐雲南萬億 旅遊 文化產業的野望。當然，許多假設與現實相比，並無許多說服力，不過雲南世博、雲南文投的股權註入雲南城投也是事實。
乍暖還寒時候：投資企業的另辟蹊徑
如果說雲南城投或者說雲南康旅獲得了新生，盡管連著過去的舊血脈，那麽雲南能投集團則是在另辟蹊徑中求得生存，在2012年自立門戶，但其時局面是雲南境內最主要的水電資產如同雲南的另壹大主要產業煙草壹樣，都是牢牢控制在央企手中，省內的煤炭資產則控制在煤化工集團，水利投資則主要依托2007年成立的雲南水投公司，加之2020年掛牌成立的雲南省電力配售公司，又在雲南水投的重組中失利，雲南能投的生存環境並不十分樂觀，雲南能投除參股大型水電企業之外只能持有壹些中小水電、火電企業，但是雲南能投依然諸多企業中脫穎而出，其壯大並非因為“能源”二字，而是“貿易”，以2019年營收為例1079億的營收中“物流貿易”為963億元，占89.22%，這種營收結構在雲南能投成立之初便奠定了，物流貿易在2012年占營收比例的76%，在2013年便占到86.76%，此後幾乎沒有低於85%，甚至層級壹度超過90%，能源主業的營收持續保持低位水平，如果單從營收結構來講，雲南能投更像壹個貿易企業，但是與之不相匹配的是如此高的營收並沒有貢獻與高營收相比的高利潤，因而可以說獲取資源能力壹定程度上影響了國有企業走多遠。
滿地槐花滿樹蟬：省屬企業的生存之戰
壹些新生從做大自己開始的，而更多的新生來源於新設、重組和更名，2016年以來許多企業迎來真正意義的“出生”，也迎來了雲南省屬企業“戰國時代”，不僅有與央企的兼並重組，省屬企業之間的兼並重組也日益成為常態。2016年4月由雲南建工、十四冶和西南交建合重組誕生的雲南省建設投資控股集團有限公司，三合壹誕生的是雲南建築領域的巨無霸，時隔四年的2020年6月，雲南建投重組雲南水投，四合壹，終於壹家人可以湊齊“壹桌麻將”。2年前的2018年4月，昆鋼公司整合重組雲南物流產業集團。也是在這壹年，雲南公布國有企業改革三年行動，提出構建“1+1+X”，在這壹時間前後相繼誕生了貴金屬集團、設計院集團、雲勤集團、聯雲集團、戎合投資公司、滇中引水公司、電力配售公司、煤炭產業集團、航空產業集團、金控集團、股權公司，但不難發現，新設立的公司基本為投資公司或產業公司，再無新設立的工業企業，隨著央地合作的深化，雲南省屬工業企業基本完成與中央企業的整合重組，“不為所有，但為所用”由壹種心態變為壹種行動，由壹種行動變為壹種實踐。在這個意義上談，雲南白藥壹定是繞不開的話題，被譽為國民***進的“白藥模式”的雲南白藥混改，在2017年迎來高光時刻，在2020年再次站在聚光燈下，“雲南白藥”完成對母公司白藥控股的吸收合並實現整體上市，但國資和民資的互動也成為混改後公司治理繞不開的話題，國資代表董事在多次董事會決策事項中的反對票表明存在雙方存在不同程度的利益分歧，壹句話或許可以回答“生意沒有國界，但企業家是有國界的”，也體現出的省屬企業和非省屬企業的區別，省屬企業自然是服務壹省的發展，非省屬企業服務的是企業自身的利益，或者說企業相關方的利益，當利益不壹致時出現分歧在所難免。
鳥歸沙有跡，帆過浪無痕：國有企業產業與資本邏輯
如果說這些改革中有壹個關鍵詞的話應該是“解渴”，多年發展，工業企業迎來黃昏，投資企業迎來正午，都充滿了對資金的渴望，工業企業希望資金喚醒垂老的身心，投資企業誕生便伴隨著對資金的饑渴，更是須臾離不開。從煤化工的司法重整，到雲南資本的兌付危機，再到雲南城投的防風化債，從中鋁集團重整冶金，到寶武集團托管昆鋼，無非是降低債務，降低風險的沖擊。但話說回來，宏觀調控不僅需要政策，也需要投資平臺作為手腳，工業企業退出省級平臺的同時，投資平臺企業在走出加速度，這種轉換不僅受工業企業發展周期的影響，也受政府轉型的影響，從擼起袖子自己上陣慢慢走向政策和投資引導產業投資布局。但是，企業要發展離不開底層支撐，工業企業發展靠資源，投資企業發展則要靠產業，離開產業支撐的投資平臺則難以做大，也就難以發揮有效的作用，因而政府提出“三張牌”“八大產業”，但要贏得信心還是需要自己帶頭幹，省屬企業要贏得發展也要迎著政府指出的產業方向走出信心和示範。當然，這種轉換應當也是從管資產向管資本過渡的產物，其底層心態依然是“不為所有，但為所用”，讓資本在產業的血脈中自由流動，國有資本成為為政策導向加持的重要工具，引導產業資本的進與退。如果這個趨勢可以溯源，那應該是2015年，這壹年9月《關於深化國有企業改革的指導意見》，11月中央 財經 領導小組研究經濟結構性改革，次年，即2016年1月供給側結構性改革成為經濟領域改革的熱詞，2015年，成為上壹輪國企改革的元年，此後無論是中央企業還是省屬企業的整合、重組成為常態，昆鋼公司的托管，為雲南十三五國企改革劃上壹個在心情上稍有遺憾的句號，不過從多年時間來看，國有企業領域的改革最為“動蕩”，因為更貼近市場，更貼近利益，也更容易改變，但壹直未變的是其政策工具屬性。