中國企業報記者王敬合/文
他管理著1000億元的資產和11家上市公司，但他沒有持有壹分錢的股份，只獲得22萬元的年薪。26歲下海當團委書記，以財產為抵押，借款1萬元成立藍星化學清洗公司，開創了中國化學清洗行業的先河，史稱“361號線”。
30歲出頭，他帶領企業開始國內並購，超過100家虧損國有企業起死回生。接著，又進行了四次重大國際並購，全資收購了澳大利亞最大的乙烯企業、世界第二大法國蛋氨酸企業、世界第三大法國有機矽企業和英國特種纖維企業，成功整合並迅速盈利。
面對外界的欽佩和驚訝，有媒體引用了他的回答:“祝妳好運”，但當好運來到100次時，背後壹定有必然的原因。"
他就是被稱為“中國M&A大王”的中國化工集團公司總經理任建新。
這位中國企業家剛剛度過了他的命運，從他年輕的第壹天起就知道，遠比100倍的運氣更重要的是努力工作和堅持不懈的奮鬥。
2009年，任建新榮獲被譽為中國企業管理領域“諾貝爾獎”的“袁企業管理金獎”。對於這位完全傳奇的企業家來說，榮譽和獎牌是他事業成功的溫柔註腳，他20多年的創業之旅更是精彩紛呈。
線路361
“他創造了361行”——上世紀80年代末的壹天，《人民日報》頭條以此為題發表了壹篇文章，這篇文章的主角名叫任建新。
1984，26歲的任建新在化工部化工機械研究所擔任團委書記。在“酸洗設備結垢技術短期培訓班”工作時，他偶然發現，中國煤炭產量每年增加850萬噸，每年僅因鍋爐結垢而浪費的煤炭就達654.38+075萬噸，相當於兩年增加的原煤。他記得，在此之前，壹項獲獎研究成果“藍色5號”硝酸酸洗緩蝕劑曾被鎖在化工機械研究所的保險櫃裏長達5年之久。當時在中國，這種清洗技術是空白的，這項專利當時只需250元數據費就可以出售。
對任建新來說，這不是壹般的交往，而是決定他壹生的機遇。
1984，1年9月，在機械研究所破舊的“防空洞”裏，任建新與7個和他壹樣年輕的小夥子結盟，正式“下海”。
“我沒有想過要成為像今天這樣的公司，只是想為化工機械研究所增加壹些收入。”任建新回憶道。
於是，26歲的任建新開始了他漫長而傳奇的創業之旅。他創辦的小公司叫藍星清潔，是中國第壹家專業清潔企業。
任建新以家庭財產為抵押向單位借款654.38+0萬元，並簽署“軍令狀”:“如果失敗，將變賣家庭財產作為補償，此外，職位將自願降低壹級，工資將降低壹級。”
由於當時工業清洗技術在國內尚屬空白，企業不容易相信羽翼未豐的藍星公司能清洗結垢嚴重的鍋爐，於是任建新決定另辟蹊徑。
第壹家企業在哪裏？任建新瞄準了西寧郊區的壹個煤礦。很快，礦上的廣播裏傳出了這樣壹則通知:“蘭州共青團員學雷鋒做好事，免費為礦工清洗家裏的茶壺水垢……”
壹位老太太成了第壹位顧客。壹把舊茶壺幹凈如新，老太太非常滿意地給了它兩毛錢——這是藍星公司在任建新身上創造的第壹個產值。
2毛錢的生意引起了煤礦領導的註意。他告訴任建新，礦上有壹臺水垢很重的鍋爐，妳可以試著洗壹洗，花錢買，否則就報廢了。任建新和夥伴們連夜開工。結果，“廢鍋爐”起死回生，任建新獲得了1.99萬元的獎勵。這只是開始。第壹年，藍星就獲得了24萬元的凈利潤。
隨後幾年，藍星發展迅速，開始面向全國推廣清潔技術。在國家“七五”至“九五”期間，該公司幾乎覆蓋了所有乙烯和大型化肥廠開車前的清潔項目。
任建新以藍星清洗在大型成套裝置中的應用為課題，向化工部和國家科委匯報。同年獲得國家科技進步獎二等獎。再加上媒體對藍星事跡的宣傳報道，藍星清潔在工業領域的知名度迅速打開。依托清洗技術優勢，“七五”“八五”期間國家引進的石化、化工大型裝置進口成套設備的工業清洗全部由藍星“打包”完成。
在此期間，任建新帶領藍色星際收復了長期被外國人占領的國內工業清洗市場，孵化了400多家國內清洗工程公司，並成功打造了壹個被稱為中國361線的新行業——工業清洗行業。“小茶壺、大原子彈、全方位清潔”的藍星開始走向世界，被國外同行譽為“世界清潔之王”。
1995年，藍星清洗a股，總部遷至北京。隨後，任建新以國有企業脫困為突破口，兼並了107家國有化工企業，將藍星發展成為中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體的中國化工集團成立，任建新成為這個“新工業之王”的總經理。
M&A·金
從65438到0996，收購江西星火廠是藍星發展史上的壹個關鍵點。當時，江西星火廠擁有國內獨壹無二的萬噸級有機矽裝置，但由於該裝置建於13年，因此在28次試運行中失敗。
當時，任建新領導的藍色星際總部剛剛遷入北京。他還沒坐在新辦公室裏，就頂著巨大的壓力趕到了江西。星火工廠的資產規模遠大於藍星，負債率高達200%。這家企業早就應該破產了。此外，它位於深谷中，交通不便，員工家屬超過65，438+00，000人...這些對藍星來說都是看似沈重的負擔。任建新堅持並購，但他沒有盲目，而是先去江西進行調研。經過壹番臥底調查，他發現了星火工廠調試失敗、瀕臨破產的痼疾——沒有掌握核心技術。
隨後，任建新召回了大部分離開工廠的技術骨幹，並邀請了100多名國外著名化工專家對星火工廠有機矽項目的技術、設備和工藝進行逐壹診斷，論證改造方案。他還親自率團出國考察學習有機矽相關技術，並買回大量有機矽項目相關資料供技術人員深入研究。5個月後，萬噸有機矽生產線順利投產，半年後，有機矽產品下線。
任建新成名了。
壹度瀕臨破產的星火廠在任建新接手後的第二年成功扭虧。如今，這家公司已成為中國化工新材料領域最具競爭力的上市公司之壹，中國最大的有機矽、雙酚a和特種環氧樹脂生產商，其有機矽產量已位居世界第三。
收購星火工廠的成功，大大堅定了任建新整合國內化工產業的信心。
不久之後，化工部的另外兩家困難企業南通合成材料廠和陳光化學研究所也由任建新成功脫困。接著，藍星收購了無錫石化廠、北京化工機械廠、蘭州日化廠等國企。
任建新開始大規模進行產業整合，先後完成了天津石化、黑色石化、哈爾濱石化、濟南裕興、濟南石化、沈陽化工、連雲港設計研究院、陳光院等多家困難國有企業的改造。已經被藍星合並重組，壹個接壹個，哈克魚被成功激活。藍星進入快速擴張期，總共收購了100多家國內企業。至此，藍星不僅成功進入化工新材料領域並發展成為行業領導者，還以資本為紐帶開始了在張之路的快速擴張。
在經歷了第二個、更為艱辛的10年後，藍星集團逐漸從“藍星清洗”轉型為“藍星化工”，而中國化工新材料航母的雛形也已初具規模。企業規模從1995年遷址北京時的40億元增長到200億元。
在任建新心中，有壹個關於大化工的夢想。面對化工部解散後化工企業分散在全國各地的現狀，他壹直夢想著創辦中國化工。2002年春節前後，任建新起草了壹份關於組建中國化工的報告，並提交給國家經貿委和中央企業工委。
2004年，中國化工集團公司成立，任建新成為首任CEO。此時，中國正成為全球最具潛力的大宗化學品和特種化學品市場。任建新為中國化工確立的發展戰略是“老化工、新材料”。
從壹家起點65438+萬元的小公司到資產數十億元的大型國有企業，任建新和他的藍色星際走出了壹個中國企業的奇跡，但他並沒有止步於此，而是將目光投向了世界市場，走上了海外並購之路。
2006年，任建新接連完成三次大規模海外收購，創造了中國企業海外收購的最高頻率。當年6月5438+10月，藍星集團斥資4億歐元收購全球第二大蛋氨酸生產商法國安迪蘇集團100%股權。蛋氨酸是動物飼料中非常重要的添加劑，國內壹直沒有生產技術。收購藍星不僅填補了中國的技術空白，還將法國安迪蘇帶入了快速發展的軌道。今年4月，藍星收購了澳大利亞基諾士公司。Kenos公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商。通過此次並購，藍星集團以最短的時間和較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為化工新材料的開發奠定了原料基礎。5438年6月+10月，藍星與法國羅地亞集團簽署協議，全資收購後者的有機矽和硫化物業務項目。通過此次收購，藍星集團將把有機矽單體的產能提高至每年42萬噸，成為全球第三大有機矽單體制造商。
對於海外收購，任建新不僅保持了他壹貫的冷靜和低調，而且有自己的壹套整合策略:“拿到手、管好、做好、拿到手、拿回來、高價賣出”。任建新對被收購企業的管理絕不手軟，但同時他非常重視與M&A國家的文化融合。他的哲學是:“我們將購買它，而不是征服它，我們不能以占領軍的心態購買和管理它。”
從國內到國外，每壹個成功的M&A都為任建新的企業創造了壹個又壹個奇跡，也讓他獲得了“M&A大王”的稱號。
任建新喜歡讀《毛澤東文選》，這壹愛好成為他的M&A戰略的指導原則:“在國有企業的M&A過程中，吸收中國的傳統文化，特別是哲學和思想，有時會產生意想不到的效果。因此，要取得商業成功不僅取決於妳擁有多少知識，還取決於從實踐經驗和世界觀培養中產生的智慧。”
在成功收購海外企業的同時，任建新還帶領中國化學積極引入國際戰略投資者。
2007年，中國藍星集團與美國黑石集團完成了“異國聯姻”，這無疑是中國市場上最引人註目的經濟事件之壹。今年9月，黑石集團投資6億美元收購了中國藍星集團20%的股份。這壹操作的完成，不僅標誌著全球最大的私募股權投資基金黑石集團完成了在中國的第壹步行動，也標誌著藍星集團作為中國化工行業的領導者，吹響了向世界壹流跨國企業進軍的號角。此次由任建新牽頭的合作，是央企通過非上市方式引入戰略投資者的首例。得到了有關部門的高度重視，成為國際資本與中國央企結合的典範。至此，任建新過去10年低調的資源布局策略浮出水面。
如今，中國化學實現了快速健康發展，總資產從229.6億元增長到6543.8+0586億元，是成立之初的6.9倍。主營業務收入從6543.8+052億元增長至6543.8+020.3億元，是成立之初的7.9倍；利潤總額由2.27億元增長至28.65億元，是原利潤的65.438+02.6倍。目前，中國化學在中國企業500強中排名第28位，在“化學原料和化學制品制造業”中排名第壹。在全球化工企業100強中排名19。中國化工競爭力不斷增強，成為中國石化領域新的“第三級”（8.98、-0.22和-2.39%）。它的增長使中國形成了三種真正的工業格局:石油、石化和化學工業。
雙面戰士
任建新領導的企業被稱為最具“民企特色”的央企，他也成為央企掌門人中獨樹壹幟的“草根企業家”。在中國所有大型國有企業的管理者中，任建新是獨壹無二的。
外界眼中的任建新是壹個傳奇:他26歲開始創業，早期的經歷就像矽谷企業家的“車庫故事”，從而開創了中國現代清潔行業；30歲出頭就成功進行了第壹次並購整合，至今已收購107家國內企業和4家西方公司；他沒有系統地學習商戰理論，但在《毛澤東文選》的智慧指導下，他指導了壹系列艱難的跨國並購。他從未在中央部委工作過，但他已成為SASAC直屬的壹家大型國有企業。他沒有接受過西方教育，也不精通英語，但他可以與華爾街銀行家成為朋友。
任建新的傳奇經歷表明他是壹個雙面人。
媒體曾這樣形容:中國化工集團公司總經理有兩張臉，壹張是親和樸實，壹張是善良仁義；另壹方面是自信和鐵拳。
1995期間，藍星集團從蘭州搬遷至北京，任建新為隨遷的1800名員工妥善解決了住房、配偶工作、子女就學等壹系列問題。任建新長相樸實，很有人情味。例如，他能記住只見過壹次面的不重要訪客的名字，並在他們再次見面時熱情地打招呼。任建新曾經裁掉公司機關44%的冗員，連妻子都被裁掉了，但公司裁員從來沒有辭退過。任建新總是想方設法開辟新崗位，安置下崗員工。
任建新後來投資了壹家以拉面為主要產品的現代快餐連鎖企業，因為他從未忘記母親生前想吃壹碗牛肉面的遺願。他將拉面中的連鎖企業命名為“馬蘭拉面”——因為他的母親姓馬，他想紀念她的去世。自15以來，這家連鎖店已在世界各地開設了500多家拉面店，創造了1000多個就業機會。
2007年當選中央電視臺經濟人物時，任建新坦言:“我在蘭州長大，蘭州的牛肉面與我有很深的情結。”隨著任建新的講話，大屏幕上突然出現了他去世多年的母親的大幅照片。毫無準備的任建新震驚了，在這個知道自己命運的年紀，他忍不住淚流滿面。那壹刻，他的心回到了多年前的那個少年時代。重情重義是任建新的本色。然而，在工作中，特別是在決策過程中，他極其鐵腕，相當強硬和固執。1996年，他用當時藍星的全部流動資金收購了江西星火化工廠，進入了此前壹無所知的有機矽領域。正是憑借這種堅決而大膽的強硬態度，他成功地將其發展成為中國最大的有機矽生產商。收購法國安迪蘇後，任建新大膽更換了CEO，只為“讓人們知道我可以“避開他”。
上世紀90年代，藍星清潔（17.01、-0.61、-3.46%）的資產規模已達數億元。當時，有人建議任建新重組並私有化自己的企業，但任建新堅持將公司100%國有。
在為企業謀求利益最大化的同時，外人眼中十分固執的任建新放棄了個人利益。截至目前，藍色星際和中國化工旗下任何上市公司均無任建新的個人股份。這意味著，當任建新離開藍色星際和中國化學時，他將只能領取養老金。由於這個原因，盡管他完全控制了“中國最有前途的集團公司”20年，但他從未出現在中國的富豪榜上，這種特立獨行讓許多人感到困惑。
任建新不喜歡高爾夫這項富人的運動。他不打網球，但他喜歡散步。他每天步行5公裏去上班，然後乘公共汽車去公司。他的愛好是閱讀。他讀過毛澤東選集11遍。任建新是壹個徹頭徹尾的實幹家。作為壹名壹絲不茍的經理，他鼓勵他的經理們自己動手。每天在辦公室工作十幾個小時是常事，節假日也不例外。“我不是董事長也不是老板，所以只要總經理能親自做事，就最好親自做事。這是我的管理理念和生活方式。”任建新說。
在經歷了最初的初創和壹系列重大企業轉折後，任建新欣喜地看到，中國化工產業的快速發展改變了全球化工新材料產業格局，成為全球領先的化工企業。
“我的目標是讓中國化學走上壹條穩定發展、持續盈利的成功之路。”
中國M&A之王任建新正走向世界。