本文參考SCOR方法，供應鏈戰略規劃的內容包括計劃、采購、制造和交付，規劃視角向供應商和客戶端延伸，設計面向不同業務層次的協同模式。不同類項供應鏈戰略規劃特點有明細差異,規劃是為了提前應對供需矛盾沖突和供應鏈風險。
1、SCOR模型定義了供應鏈戰略規劃頂層設計架構
圍繞客戶需求滿足的價值流，SCOR設計了計劃、采購、制造、交付和逆向流程各個層面的供應鏈規劃頂層架構,同時定義了保證戰略執行的支撐體系。
2、從波特價值論的角度規劃供應鏈戰略
供應鏈管理是聯系企業內部和企業之間主要功能和基本商業過程、將其轉化成為有機的、高效的商業模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產運作，它驅動企業內部和企業之間的營銷、銷售、產品設計、財務和信息技術等過程和活動的協調壹致。
供應鏈戰略包括對供應鏈主要結構的說明，以及傳統的供應戰略、運作戰略、物流戰略的內容，而且還包括關於庫存、運輸、運作設施和信息流等的供應鏈設計決策。
3、供應鏈戰略的基本分類
1)基於供應鏈產品類型的的分類
v效率性供應鏈戰略 ——指強調以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，以及在供應鏈中的運輸等的供應鏈戰略 。
v響應性供應鏈戰略 ——指強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新型產品.
2）基於供應鏈驅動方式的分類
推動式供應鏈戰略
在壹個推動式供應鏈中，生產和分銷的決策都是根據長期預測的結果做出的。這可能會導致：①不能滿足變化了的需求模式。②當某些產品的需求消失時，會使供應鏈產生大量的過時庫存。
拉動式供應鏈戰略
在拉動式供應鏈中，生產和分銷是由需求驅動的，這樣生產和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求進行協調。這種戰略很有吸引力，因為：①通過更好地預測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期。②由於提前期縮短，零售商的庫存可以相應減少。③由於提前期縮短，系統的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。④由於變動性減小，制造商的庫存水平將降低。
推—拉式供應鏈戰略
在推—拉式供應鏈戰略中，供應鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經營，同時其余的層次采用拉動式戰略。推動層與拉動層的接口處被稱為推—拉邊界。
4、戰略目標：依據SCOR模型供應鏈績效評價體系
供應鏈戰略目標通常參考SCOR模型供應鏈績效評價體系中定義的指標。最終規劃目的是為了實現5大主要方面的卓越創新和業界領先：
成本
時間
質量
柔性
效率
建立供應鏈競爭優勢，需要企業極大地拓寬企業的目標，明確目的和手段，公司與供應鏈夥伴的競爭能力如何塑造才能搶先占領市場的領先地位。不同時期，不同產業階段的供應鏈戰略優勢不完全相同，規劃時應該謹記：因地制宜，因時制宜，因事制宜。
二、戰略規劃方法
“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”。制定戰略的過程或者方法就是如何解決企業在不確定因素和多變環境下，準確把握未來並通過創新、變化實現目標的壹種手段。
供應鏈戰略的制定過程就是在各種未知需求和不確定的因素下，對未來進行預測，進行宏觀層面的供需平衡，采用合理、精準的手段做到卓越和創新。
戰略制定方法有很多，諸如SWOT,5W2H，PESTEL，五力模型，價值鏈驅動等等，無論哪種方法，最終是要回答三個問題：目標是什麽、有什麽舉措、如何實現？
這裏介紹的業務領導力模型BLM(BusinessLeadership Model),是壹種實用易學的方法論，包含8個方面：
1、市場洞察——知己知彼百戰不殆。
常說的機會差距，學會5看，“看趨勢，看市場，看競爭，看客戶，看自己”。
核心器件供應趨勢，市場需求趨勢，競爭對手的供應鏈模式和績效指標，客戶對交付水平滿意度要求，自身供應模式、供應鏈績效水平、物流網絡和產能狀況、基礎設施等是需要重點考慮的業務範疇。
2、戰略意圖——找準方向和定位
本質就是“定目標”,目標是要分階段的，從時間軸上分為長、中、短，分別代表願景，戰略目標和近期目標。管理層關註長期目標的合理性，即未來3～5年供應鏈戰略能夠達成的目標，這個目標是能夠比現在有跳躍式臺階發展的，有變化的。
供應鏈戰略意圖的重點是客戶滿意度、存貨周轉率和供應鏈成本，質量。數據分析至少從近3年的實際結果展望到未來3～5年，進行Y2Y對比，和行業標桿、競爭對手對比。
3、創新焦點——選擇有挑戰但是正確的路徑
這是變化的關鍵，要提出超越競爭對手、業界標桿的想法，有創新的供應鏈模式，或者把大家都認為不可能做到的事情變成可能。
這個環節是極具挑戰性的，需要有敏銳的嗅覺和靈活的思路，並且有勇氣挑戰困難，敢於向現狀差距說No，是連接到差距，目標和任務的必備壹環，最終是要提出解決痛點、瓶頸的差異化創新模式。
4、業務設計——如何實現戰略目標
業務設計是真正解答到底誰是客戶，如何獲利，如何形成聯盟，如何持續發展，是對整個業務模式的創新。
這個環節往往需要整個供應鏈組織從計劃、采購、制造、履行、物流，甚至供應商、合作夥伴***同參與盡量，從上下遊客戶選擇、價值主張、獲取、範圍、控制、風險管理六大方面深入研討，達成壹致***識。
實際使用時會針對供應鏈主要差距選定戰略攻關的專題，比如提降低成本，網絡規劃，柔性制造，建立戰略供應商夥伴聯盟，企業級S&OP計劃等。每個選題都安排相應領域負責人牽頭組織研究並提預案。
5、關鍵任務——可執行的行動計劃
沒有可執行的行動計劃，戰略就百無壹用。戰略解碼的環節要形成Top工作，來支撐業務設計的實施。這裏的Top工作是整個供應鏈層面以及企業層面要***同擔當的重要事項。
實際做的時候，往往業務人員事無巨細，把很多細節都拿出來，但最終沒有達成目標，沒有解決根本問題。
那麽如何判斷是否Top工作？兩個標準：壹是要能夠無縫隙的支撐業務設計，實現創新改變；二是對標差距，是否能夠完全彌補差距中列示的問題，現象。
以上是五大核心，在規劃時需要多個部門***同參與，需要公司戰略規劃部門做公司級戰略解讀，產品、市場人員分析客戶、產品需求趨勢。內部研討可以采用頭腦風暴形式，進行多倫研討，對各種數據進行詳細測算模擬，請求財務人員予以支持。
後面還有三個方面：人、組織、文化，通常在HR領域是規劃重點。