我從去年暑假開始在肯德基百花餐廳做兼職。對百花肯德基的生產經營有了進壹步的了解。所以我對肯德基的生產運作組織、生產運作流程和工作設計做了詳細的分析。
肯德基有十多種食物，如新奧爾良的漢堡、雞肉卷、炸雞翅和烤翅。那麽他的生產設備采取什麽樣的生產運營組織模式呢？肯德基采用工藝品的專業組織模式。我以新奧爾良的辣雞翅、薯條、烤翅為例。
其實肯德基的炸機有幾個功能鍵。妳可以根據妳要炒的食物選擇功能鍵，機器會自動調節合適的溫度和時間。可以說肯德基所有的油炸食品都要經過煎炸機。而且新奧爾良的辣雞翅、烤翅等食物都要提前在腌制室解凍、清洗、腌制。這些安排是過程對象的明顯專門化。這種多用對產品的變化有很好的適應性；有利於充分利用設備和員工的工作時間:便於流程管理。缺點是有時候幾個產品缺的時候，尤其是用餐高峰期，會同時爭奪有限的資源。
雖然肯德基的設備利用率合理，但部分產品仍存在瓶頸。比如墨西哥雞肉卷，每周的午餐和晚餐都是供不應求。壹方面是因為肯德基的食物都是保鮮的，貨架上的食物過了壹定時間就會全部廢棄。墨西哥雞肉卷保質期最短，只有十分鐘。十幾分鐘後，雞卷外面的煎餅變硬，影響口感。給顧客最美味的食物，這些？過期食品？會被拋棄。為了減少浪費，節約成本，肯德基在制定雞肉卷的生產計劃時很謹慎。
另壹方面，墨西哥雞肉卷生產過程的產出節奏取決於幾道工序中最慢的拍子油炸(7分鐘)。也就是說，油炸是瓶頸。妳可能覺得7分鐘很短，但是足以降低客戶滿意度。作為壹名顧客，我當然希望自己隨時可用，保持新鮮感。但是因為墨西哥雞肉卷不像薯條那樣受每個顧客的歡迎，所以現在壹般都有賣。但往往在用餐高峰期，屬於生產技術對象化的炸機會被爭奪資源。也就是說，當妳想炒雞條的時候，妳需要等待炒雞機的空出空間。為了解決這個問題，肯德基的餐廳經理必須了解每周的人流量，並關註百花廣場附近是否有大型活動，或者改變生產計劃，為壹些節日增加供應。因此，預測炸雞條的時間非常重要。壹般周末8: 00-10: 00上架的雞肉卷不超過兩個。保持5件在11: 00-14: 00和17: 00-19: 00上架供應。因為既要考慮新鮮度，又要保證不被拋棄，而且顧客的口味很難琢磨。所以瓶頸問題只能說是緩解了，但不能從根本上解決。正如曾教授所說:？課本上完美的計算在實際中是行不通的，因為要考慮的因素太多了？。
任何生產系統都包括設備、技術、組織模式和人的因素，所以我這次會把肯德基的生產組織模式和人的工作設計結合起來。
在肯德基，標準高於壹切。員工的工作高度標準化和專業化。所謂工作標準化，是指壹個訓練有素的人完成某項工作所需的時間。他要提前設置好方法，用自己正常的努力和技巧，所以也叫時間標準。肯德基對不同崗位的員工有不同的標準。比如考核壹個墨西哥雞肉卷的制作人是否勝任本職工作，只要他的制作速度，工作步驟是否正確，醬料和蔬菜是否搭配得當。然後把這些標準全部量化(優秀3分，良好2分，合格1分，不合格0分)。每個月初，餐廳經理會根據他的考核表對他的工作表現進行評估。
為了提高自己的實踐能力、交際能力、思維能力，讓自己的寒假過得有意義，也想通過親身體驗社會實踐，更多地了解社會，在實踐中增長見識，鍛煉才華，培養應變能力，自己的能力能否得到社會的認可。想通過社會實踐找出自己的不足和差距。
我之前想過，學我們工科專業的人，至少應該找壹個合適的實習，但是根據專門機構的統計，只有少數畢業生會去做和自己專業相符的工作，多壹份經驗，收獲更多。所以，在工作的過程中，我不斷提醒自己，不斷問自己，作為自己的本職工作，我在做什麽。所以在征得父母同意後，我參加並通過了肯德基的面試。
相信大家都吃過肯德基，但是在肯德基工作過的人不多。在肯德基的第壹天，我以為這是壹份輕松的工作。服務員點餐、收菜、打掃衛生。但是當我接觸到這些工作的時候，我才真正知道有多難。俗話說:？臺上壹分鐘，臺下十年。？我們只看到收銀員流暢的點餐速度，卻不知道他們要為這份簡單的工作付出多少。在肯德基工作需要記住的東西很多，比如產品的價格，產品的包裝等等。甚至記住這些東西也遠遠不夠，因為出納不是在學校做卷子，死記硬背解決不了實際問題。
培訓結束後，第壹次去櫃臺，就壹坨壹坨的做完收銀，僵硬，老是錯過步驟。要麽是我沒有做推薦銷售，要麽是我沒有反復點餐。有壹次，我給壹個客戶買飯忘了做建議銷售，經理提醒我:那妳的建議銷售呢？我隨便和那位顧客建議了壹份套餐，互補。這樣壹來，人家自然不要了。
顧客走後，經理對我說:顧客已經買了這麽多東西了。妳覺得建議他買套餐會成功嗎？這樣的建議銷量不是等於沒有嗎？這種情況下，可以建議蛋撻、玉米沙拉等甜品，也可以配餐。建議銷售要有效果，不要想都沒想就隨便說。？前臺有四個要點:
1，速度
眾所周知，肯德基是壹種快餐，強調速度是肯德基的重要特點。作為壹個餐廳的服務員，從上班的第壹天起就反復強調每壹位顧客都提供最快的服務。
在肯德基，這個？快？詞語不再是粗糙的定性詞語，而是被賦予了壹定的量化標準。應該在2秒鐘內招呼顧客。每壹位顧客的餐飲要在1分鐘內完成；每位顧客排隊買飯的時間都應該少於5分鐘。這些清晰的數字表明，壹旦妳穿上制服，站在櫃臺上，所有的行動都必須迅速，不能有任何延誤。和其他收銀員壹起站在櫃臺上。別人已經接待了三四個客戶，妳卻連壹筆幾十塊錢的生意都沒做成。這種差距是絕對不能接受的？新人？來解釋壹下。所以提高速度是我面臨的第壹個重要問題。速度的提升壹方面可以通過壹次次的收銀來獲得，但同時思想上的重視更重要。只有思想高度集中，全身肌肉繃緊，各部分協調配合，才能在高峰時段跟上其他收銀員的節奏。有那麽壹小段時間，我以為自己很快，但是當我親眼目睹店長收銀和餐飲的速度，我才知道真正的速度是什麽，連顧客都忍不住誇我。肯德基多快啊！？
2.挑戰數千次
？壹千次？是櫃臺上經常提到的名詞。所謂？壹千次？它是在1000個客戶中購買的產品的拷貝數。由於各種原因，肯德基會對某個產品在某個時間段的銷售額提出壹定的要求，各個餐廳通過指標的完成情況？壹千次？可以體現出來。比如肯德基，壹直在推出新品種，豐富產品。公司在投入大量的人力、物力、財力進行研發和宣傳後，自然希望能在？新產品被市場接受了嗎？關於消費者有多喜歡它，這些問題都有很好的答案。成千上萬次成了回答這些問題的重要指標。
3.遭遇冠軍
肯德基全球推廣？冠軍？冠軍計劃是肯德基成功表現的主要精髓之壹。其內容如下:
c？潔癖？保持餐廳美觀整潔；
h？好客？提供真誠友好的接待；
答？準確性？保證精準供應？
m？保養？維護優良的設備；
p？產品質量？堅持優質穩定的產品；
s？速度？註意快速快捷的服務。
每個月，該公司都會獲得餐廳的冠軍。所以檢查員也叫香榭麗舍，他還有壹個中國名字的神秘客戶。因為檢查人員是以顧客的身份來餐廳檢查的。工作人員甚至管理團隊都不知道他是誰，也不知道他什麽時候來。他會以顧客的身份來餐廳買個小吃坐壹會兒，從而給出餐廳CHAMPS的結果。
4.註重團隊精神
壹家餐廳在運營過程中，櫃臺、總經銷、大廳、廚房等多個區域同時在運營。十幾個員工壹起工作，我們是壹個團隊，為餐廳的運營貢獻力量。因此，員工之間的溝通和合作是非常重要的。很少看到肯德基的櫃臺上只有壹個收銀員。原因是我們是壹個團隊，隊員之間會隨時配合。相互合作的精神使我們能夠為他人和自己提供壹個更好的工作環境。
事實上，作為財富500強公司的壹部分，妳不得不驚嘆它的成功。作為壹家快餐店如何在競爭如此激烈的市場中生存下來，真的很值得學習。他們的模式不能簡單復制！肯德基的產品很簡單，只要是健全人就能做出來。每個產品都有很好的規格，重量，體積，溫度，味道不會因為廚師的水平而改變。
另外，我壹直覺得作為兼職，那些全職會欺負我，什麽事都讓我自己做，所以開始的時候總是小心翼翼的，生怕出錯，但事實不是那樣的。他們對我很好，主動幫助妳...很多人照顧我？新手？盡可能多地給予妳所需要的。哈哈的笑...謝謝大家！謝謝妳教會了我很多東西，包括技術和社會經驗。真的嗎？三人行，壹定要有老師？啊！以前覺得自己是大學生，所以自視甚高，現在覺得自己在他們面前？書呆子？壹個，很多很多事情，真的需要問他們！所以我覺得這也是我的收獲之壹！
還有，以前花錢從來不覺得累，掙錢就不壹樣了。因為在學校坐慣了，突然受不了站7.8個小時，還好後來習慣了！嘿...其實以前聽別人說過賺錢不容易，但我自己沒經歷過。這次，我真的...它是...三個字:不容易！所以我很想珍惜自己的學習機會和父母的勞動成果。雖然平時很節儉，但有時候也會頭腦發熱，亂花錢。以後真的不能再這樣了。我必須明智地花錢！此外，雖然感到疲憊，但也考驗了我的意誌力，尤其是在實在站不住腳的情況下，我不停地告訴自己:
堅持壹段時間，這是難得的鍛煉機會！有時候，人真的需要發揮主觀能動性。每當我這麽想的時候，我就會真的堅持下去！真的把自己打敗了，這樣總有成就感！
我也想說說我拿到那幾張票的感受。當時真的很激動，因為畢竟是自己的勞動。手裏拿著這些錢，我覺得自己像個成年人了，我可以自己掙錢和生活費了。我的雙手本可以創造價值。雖然微不足道，但足以讓我興奮壹陣子。這種感覺太美妙了！！
總之這次兼職經歷真的讓我印象深刻！！我只知道我得到了什麽！在短短壹個月的工作生活中，我覺得自己不僅學到了壹些知識，更重要的是鍛煉了自己的應變能力，讓自己明白了很多道理，很多看似簡單的道理，為自己步入社會鋪平了道路。人總是需要磨練和奮鬥的，不然豈不是在浪費地球上的時間？雖然我不迷信，但我始終相信:既然給了妳做人的機會，就要好好把握！
還有，我還是覺得學校生活和社會生活很不壹樣，學校之間的關系還是比較單純的，同學之間的友誼也比較真實！另外，學習的機會那麽難得，那麽珍惜和把握現在，只有這樣，才能對得起在乎自己的人！
反正我覺得這份兼職的經歷會永遠印在我的腦海裏，相信以後還會有很多這樣的機會。我壹定會多爭取，多鍛煉，不斷提升自己！挑戰自我！！雖然不是我的第壹次社會實踐，但我認為這是壹次成功的、有用的、有益的社會實踐，對我以後的學習有很大的幫助！我會珍惜我現在擁有的壹切，它是如此的來之不易！
以上是我們系的假實習報告，可能不是很規範的報告，但是很真實的反映了我在過去半個月的工作中的感受，而且雖然那份工作和我的專業沒有很大的接口，但是我覺得任何壹種補償都是對自己以後有價值的充實。
肯德基廚房工作經驗。實踐目的
進入肯德基實習的主要目的是深入調查肯德基在中國的運營如此成功的原因，充分發掘肯德基內部管理模式、組織架構和經營策略的獨特性。同時，在整個實踐過程中，我會將自己的專業知識與實踐相結合，達到學以致用的目的。同時豐富自己的工作經驗，提高自己的實際工作能力，為以後更好更快的發展打下基礎。
二、實習單位及崗位介紹
肯德基，簡稱肯德基，是世界上最大的炸雞連鎖餐廳。60年前，哈蘭·山德士上校開發了壹種由11種香料組成的獨家炸雞配方，後來發展成為肯德基。肯德基遍布全球80多個國家，目前擁有9600多家門店。在這個地球上，每天都有壹家肯德基開業。無論是在中國大陸的長城還是繁忙的巴黎市區，從美麗的索非亞市中心到波多黎各陽光明媚的街道，隨處可見以桑德斯上校熟悉面孔為特色的肯德基餐廳。世界上有600多萬顧客每天都在享用肯德基提供的美味佳肴。除了肯德基的傳統招牌產品——原味炸雞，顧客還可以在世界各地的肯德基餐廳品嘗到400多種其他產品，如科威特的雞肉烤餅和日本的桂魚三明治。
肯德基的成功源於全球近19萬員工在七鑫的努力。在世界各地，肯德基始終把顧客的需求放在第壹位，讓顧客在享受各種高檔餐飲的同時，還能享受到最親切壹流的服務和最幹凈舒適的就餐環境。
亞太地區是肯德基發展最快的地區。在馬來西亞、南韓、印尼、泰國和中國大陸，肯德基已經成為最大的西式快餐店。
肯德基屬於百勝！是世界上最成功的消費品公司之壹。它的三大體系是餐飲、飲料和休閑食品。肯德基和另外兩個知名的餐廳系統——必勝客、塔可鐘和東方懷特——都由百勝管理。品牌。
肯德基於1987年進入了擁有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了它在這個世界上人口最多的國家的發展史。
1987 165438+10月12日，肯德基在中國的第壹家餐廳在前門繁華地段正式開業。以此為起點，肯德基開始探索、了解和適應中國社會和市場，逐步構建具有中國特色的管理模式。1992年，中國餐館總數為10，到1995年，已經發展到71。1996年6月25日，肯德基中國第100家門店在北京成立，這是壹個裏程碑，標誌著肯德基在中國進入了壹個更加穩健的發展階段。
1，職位介紹
肯德基主要有四個工位，分別是:廚房、總經銷、前臺、大廳。廚房主要提供熟雞肉產品和壹些簡單的餐飲產品，比如蛋撻。總經銷主要負責將原材料匹配成成品，比如漢堡的制作和包裝，主要是壹些產品的組裝，同時負責給前臺供應足夠的優質產品。前臺主要負責接待客戶的訂單和收銀，保證快速準確的為客戶提供所需產品。大堂的主要職責是為顧客提供幹凈舒適的就餐環境和他們需要的其他服務。其操作的簡化過程是:
新員工壹進公司，就為其量身定制專門的培訓和發展策略，以配合整個系統的開發和運營。百勝餐飲培訓體系。品牌和肯德基主要包括以下步驟:服務員、星級服務員、組長、見習助理、助理、助理經理、店長、大區經理、區域經理。而且每壹級的培養和提升都必須建立在前壹級的基礎上。換句話說，肯德基所有的管理者都是從基層壹步步發展起來的。
三、實習內容和流程
作為肯德基的見習助理，主要工作是了解並熟練操作各個工位的工作內容，同時還要牢記工作標準，通過星級培訓師的考核。六個星期後，我開始學習貨品預定、員工排班、財務管理以及餐廳的整體運營管理，同時還要繼續加強基礎工作的管理。
首先，我接受了百勝的第壹次介紹！品牌和肯德基在公司總部，並向我們解釋了公司員工的晉升和發展流程以及我們的培訓計劃。然後他們會被分配到壹個具體的門店進行實際的、具體的培訓。根據科學合理的學習流程和時間安排，專門的明星培訓師會逐壹講解他們的工作和標準。每個工作站的通過標準是:理論考試達到95分以上，實際操作達到100%。就這樣，通過努力，我熟練了壹項工作，壹項壹項達標，通過了所有工作站的考核。
四、實習總結和體會
通過個人經驗、與其他員工的交流和參考，得出以下結論和經驗:
1，肯德基有很多優點和教訓可以借鑒。
(1)運營模式標準化有利於復制和擴張。
肯德基有書面操作程序，操作機械化。比如成文的標準作業規範，作業流程有序不變，作業方式趨於機械化。可以說，肯德基的管理模式屬於低風險、高穩定性的管理模式。
(2)善於精神鼓勵，能很好地滿足員工的精神需求，調動他們的積極性。
如百勝禮品交換、員工大會、郊遊、蝴蝶人物等。
(3)彈性工作時間，按小時記錄工作，不僅有利於員工的間歇，也有利於公司節約成本，提高效率。
(4)工資等級分明。通過加大員工薪酬的差異，更好地滿足員工自我實現的需求，營造良好的競爭環境。
(5)註重團隊精神。壹家餐廳在運營過程中，櫃臺、總經銷、大廳、廚房等多個區域同時在運營。十幾個員工壹起工作，我們是壹個團隊，為餐廳的運營貢獻力量。任何時候，團隊成員都會互相配合，這樣我們才能為他人和自己提供更好的工作環境。
(6)餐廳經理第壹。所謂？先當餐廳經理？即餐廳經理被充分授權在經理和主管層面倡導獨立管理。也就是說，管理者要主動思考經營中的問題，然後充分授權給下屬，壹切圍繞壹線餐廳服務展開良性競爭。
(7)註重人才培養和儲備。在肯德基，每個餐廳經理的培訓費用在20萬人民幣左右，至少需要1-4年。因為餐廳經理是餐廳的核心人物，是餐廳運營成功的關鍵，是餐飲企業品牌成功的基礎。所以肯德基壹直不遺余力的培養餐廳經理，這也保證了肯德基的長期高速發展。
(8)局部戰略，內部提升，拒絕空降。中國百勝！肯德基所屬的集團，從基層員工到高層領導都是來自中國，都是從基層壹步步提拔和提升起來的。整個過程透明公正，無疑大大增加了公司對員工的吸引力和信任度。
2.肯德基的管理還存在壹些設計缺陷和執行困難。
(1)人力配置不合理
以廚房為例，分為烘焙區和煎炸區。按照操作標準，油炸區的員工在將雞肉裹上粉末後，不允許將沾有面粉的手放入鍋中，必須先洗手消毒。同樣，烘焙區的員工也不允許穿圍裙。因此，在這些標準的要求下，兩個員工在低高峰時段操作即可滿足要求，但在高峰時段，至少需要三四個人同時參與工作才能在不影響正常業務的情況下按照標準操作，否則不容易實現完整的標準操作。這就造成了公司降低生產成本的努力和減少員工數量的突破之間的矛盾。
(2)評估標準過於主觀
肯德基內部有壹套考核標準，香榭麗舍考核標準很主觀。比如因為空調太熱，原來的雞肉又鹹又硬。這些都是因人而異的，所以考核標準過於主觀。
(3)標準設定過於理論化
其實按照標準操作也不是不可以，只是結合實際的人力、物力、環境，有很多困難。如果廚房區域完全按照標準操作，就需要更多的油炸鍋和烤箱。壹般設備如果完全按照標準操作，會出現缺貨現象，客觀環境不可預測，無法保證正常營業。其標準可稱為實驗室操作規範。在實際操作中，需要人為指定標準差範圍，已經符合實際要求。
(4)員工與管理團隊之間的信息溝通障礙
在運營過程中，管理團隊壹般只片面追求運營監管，無形中給員工造成心理壓力，同時也讓員工無法與管理團隊溝通。
但是肯德基的客觀環境有利於溝通，管理團隊和員工的實際工作距離很近。這是壹個很好的交流平臺，應該好好利用。同時，公司也要加大管理層與基層員工溝通技巧的培訓。
(5)精神鼓勵頻繁，物質現金鼓勵相對匱乏。
肯德基的工資水平不高。在這種低收入的情況下，員工有更多的物質需求。在沒有壹定物質基礎的情況下，頻繁的精神鼓勵對於調動員工的積極性往往是微弱的甚至是沒有意義的，這可能是肯德基人員流動大的重要原因之壹。
可見，作為國際餐飲巨頭，肯德基有著極其規範的內部管理和獨特的企業文化，值得我們借鑒。同時，肯德基也存在壹定的管理缺陷和內部溝通障礙，需要我們去避免和克服。
肯德基是早期實施科學管理的模板嗎？在肯德基實習期間學到了很多東西，積累了更多的工作經驗。在這段時間裏，無論是餐廳的管理團隊，還是普通員工，都給了我很大的幫助和支持。謝謝妳的關心和照顧。我會永遠記得我是肯德基大家庭的壹員，我會記住這段艱難卻難忘的記憶。
餐廳是百勝的基本業務單元。，針對餐廳經理？教育培訓體系？是百勝人力培養戰略的重要組成部分，這個體系也被壹些業內人士稱為？打造具有核心競爭力的永動機汽車？。從65438到0996，百勝！建立了培訓餐廳經理的專業基地教育發展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳經理提供數千門培訓課程，包括質量管理、產品質量評估、服務溝通、有效時間管理、領導風格、人力成本管理、團隊精神等。
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