董明珠性格

· 發布:金勻 2006-04-26 22:38 /Blog/Diary.aspx?cid=1000&Data=S&Tid=449194

轉t 2004年的

“國有的”格力電器

這種風風火火的改制運動卻並沒有涉及到“大兒子”格力電器。2003年格力電器納稅超過5億元，是中國上市公司納稅百強，並在空調業中排名第壹。

不過，格力電器創業者之壹、董事長朱江洪今年也曾透過媒體表達了期待轉制的心願。6月初，朱江洪在接受媒體采訪時首度表態：改制的關鍵是要引入戰略投資者，分散股權，不要國有股壹股獨大。

如今，珠海市政府通過格力集團仍控股格力電器約50.3%。在競爭如此激烈的空調行業裏，前三甲中，美的已是民營企業，海爾今年曲線MBO已暗渡陳倉，而中國空調業的“壹哥”格力電器仍是國有絕對控股。

去年12月份在格力電器四期工程落成慶典晚會開場前，記者與朱江洪攀談了幾句：

第壹財經日報：祝賀您朱總，格力電器又“長個兒”了。

朱江洪：做企業不容易，除了生產、銷售，還有來自社會各方面的壹些壓力，有壹些深層次的困難是外面很難體會的。

第壹財經日報：有沒有想過從深層次去解決呢？

朱江洪：想過，但最終決定權在(珠海)市政府，企業好，有分紅，政府為什麽要放手？

第壹財經日報：您再過壹兩年就60歲，有沒想過在退休前解決這個問題？

朱江洪：想過，但還是要看政府的態度。

第壹財經日報：您60歲會退體嗎？朱江洪：我想會的。幹企業，太累了。

第壹財經日報：轉制會不會是您目前思考的重點？

朱江洪：不管轉不轉制，研發都是要的，不能因為這個而影響了企業的正常發展，我想得最多的還是科研。

呵呵 說的是真話！

葉誌雄董事長在年度經營工作會議上的講話

（2006年3月23日）

(2006-4-24 14:55:17)

同誌們：

今天上午，陳元和總裁代表集團經營班子作了2006年度經營工作報告，並就安全生產工作作了部署，格力電器、格力羅西尼等7家企業圍繞如何完成年度經營工作任務、加強企業經營管理、加快企業發展等問題作了大會發言，我完全同意他們的看法。剛才，會議又進行了分組討論，大家暢所欲言，各抒己見，既對完成年度目標充滿了信心，又客觀地評價了面臨的市場風險，討論十分深入。下面我再談兩個方面的問題：

壹、對集團目前局勢的評估

2005年，集團在緩和債務危機、抓內部管理和推進新的發展三個方面做了大量工作，應該說成效是明顯的，雖遇到相當多的困難，但在市府、市國資委的支持和各企業的努力下，還是有了壹份不錯的財報。

緩和債務危機方面。完成了債務重組，維護了格力的形象。如不順利完成的話，債權銀行采取任何法律行動，對集團所有成員企業都會帶來不利影響，想獨善其身幾乎是不可能的，因為對方有多種選擇和方法，目的就是要維護其自身權益。

當然，談判過程是很艱難的，今天穩定的局面的確來之不易，許多同誌參與其中，感受應該十分深刻。我們沒有亂，業務穩定發展，也是談判成功的重要外部因素。

抓內部管理方面。強化了內部管理，幾家企業精簡了人員，強化了內控機制，降低了風險。因為過去出的問題主要都是在管理上，是人出了問題。雖然人的問題不是壹朝壹夕能徹底解決的，但至少我們可在防範和監督上下功夫，從源頭上減少出大問題的機率。從長遠看，還是要靠制度。

推進新的發展方面。發展始終是我們工作的關鍵所在。在困難重重之下，我們還是奮力拼搏，創造了壹個良好的局面，如龍山壓縮機和民眾小家電項目的竣工、投產，旺角廣場的營業，高欄碼頭的動工，禦楓美築的成功營銷等。

對於集團去年的工作，可能也會有不同的看法和評價。其實如果眼光看遠壹點，集團沒有倒下去，成員企業獲得了發展，就是最大的成功。要知道，我們的回旋余地和選擇因多方困難而局限很大，付出相對多壹點是在所難免的，關鍵是企業有了發展。

基於上述原因，也就形成了現面對的兩大矛盾，這也構成了集團最大的問題和困難。

第壹，龐大的債務和項目融資的矛盾。這裏的“龐大”並非集團承受力之上的，現在的資產負債率並不算高，問題是現在的債務是長期形成的，特別是從石化承接的那部分，債務重組後銀行視為不良資產，對新項目和發展所需新的授信就帶來了困難。而且，龐大債務加重了我們的財務支出，這又為本已困難的資金狀況增添了壓力。

第二，龐大的資產和現金流不足的矛盾。這兩年我們盡管通過政府用土地沖抵債務、變現資產等途徑籌措了大筆資金，但基本上都用去堵石化片形成的窟窿了，許多有效資產要變成現金流尚需時日，如碼頭倉儲和房地產，前景都很好，但需要壹段時間才有產出，而且在達到大量現金回籠之前恰恰需要大量的現金投入，外界就很擔心我們的現金流。這種狀態就形成了我們有實力但底氣不足。

二、今年工作要抓住的重點和突破口

總的要求就是要圍繞發展和改革兩大主題展開工作。壹些具體工作，陳總裁的報告中已講了很多，我只是強調壹些要點。

第壹，要圍繞前面所說的二大矛盾進行化解工作。因為這些矛盾壹環扣壹環，不化解就解不開結。從目前看，減債的最大來源是引進戰略投資者，對此工作市府已有明確要求。只有對壹些舊有債務清償後，銀行才能對項目新增放款，項目才有啟動資金，否則，長期拖下去，就是死結，後果就是等死。這種“死”會很難看，如同捧著金飯碗餓死。看這個問題要有大局觀，還要從企業的利益最大化考慮。再之，矛盾的化解關系到新項目的資金落實，從長遠看就是關系集團未來的現金流。有的項目甚至不壹定有很大的現金流，但對集團影響較大，且長遠價值增長會很大，如高欄的碼頭倉儲項目，灣仔的“歡樂灣”項目都是如此。

從另壹個方面看，加快新項目推進，就是為了形成集團新的增長點和發展後勁。壹個企業沒有亮點，沒有新的擴張，就顯得江河日下，死氣沈沈，競爭力也就下降，因為妳連吸引別人眼球的東西都沒有了，那形象從何而來？外界怎麽會對妳有信心？現階段，要重點完成或推進電器六期工程、碼頭倉儲、壓縮機技改、電機項目、香樟美築開發項目、格力廣場項目和“歡樂灣”項目等。總之，這壹兩年新的資本性開支較大，且需要調整和改善我們的資產結構及質量來達到目標，任務很重，壓力很大。

第二，要在提高內部管理水平、控制風險的同時建立有效的長效激勵機制。這是壹個很大的題目，過去出的大問題，主要成因是人和管理機制出了大問題，現在亡羊補牢，怎麽做，如何防止出新的問題，才是我們要突破的。

壹個企業，有好人沒有健全的管理制度是不夠的，時間長了好人也有可能變壞，所以，集團去年開始在這方面下了不少功夫，壹些企業也重視了風控，強化了內部管理。這是壹項長期任務。

當然，好的制度也不壹定就能完全管得了人。人都有想法，有欲望，尤其是做企業的人，他在直接創造財富。企業是靠人去做的，要使人的最大能力發揮出來，讓他樂意去創造、去拼搏，就要將其利益和企業捆在壹塊，俱榮俱損，這就是激勵機制的建立。

這方面，近年來討論得沸沸揚揚，伴隨著國企改革的深化，也有不少新提法、新辦法、新規定，如MBO、增量獎股、股權激勵、增資擴股、股權收購、股票期權等等。電器通過股改已有突破，我想集團應在這方面根據不同企業不同情況進行探索，只要是政策允許範圍內的方法都可考慮。總的目標就是保持經營隊伍穩定，保持企業持續健康發展。我希望大家辛苦工作把企業搞好了，經營者和員工都能實實在在地分享到成果，並有幹勁、有追求地把企業做得更好，形成良性循環。

集團考慮成立改革專責小組，進行專題研究，實事求是、合情合理地推進這項工作，當然不能隨心所欲，違反政策規定，畢竟我們都是國企，有政策和國資部門管著呢。

回顧過去壹年的工作，我們經歷了很多痛苦和無奈，有些工作甚至是在不公平不合理的狀態下去做，希望大家能夠理解。我們所考慮所去努力的，首先想到的是格力品牌，是成員企業的利益和發展。有的工作，更要從珠海經濟發展大局的角度去考慮。

集團走到今天，重要的已不再是債務重組，做企業的終極目標也不是只求穩定，而是追求發展和效益，因為債務問題的最後解決依靠的是企業發展。所以，我們現在的首要任務是發展，壹切工作必須圍繞發展來進行。

讓我們振奮精神，團結壹致，努力拼搏，再創格力集團新的美好的明天。