這裏的理論和方法遵照農行省分行行長專門指引，即員工能力建設主要解決隊伍行不行問題，要求所有員工必須盡可能具備新戰略所需要的知識、技能和素質。隊伍建設首先要找對人，但隨著環境的改變，對員工能力的要求也會變，所以還要重視員工培訓並適度淘汰素質低的人員。可選擇的員工能力培養工具包括：領導/員工能力模型、崗位準入門檻、EMBA、員工適任崗位調整、人才選拔與引進、培訓、360度考評、利用外部智力等。農業銀行張家港分行要進壹步完善員工能力提升規劃，通過招聘（Buy）、培養（Build）、淘汰（Bounce）、留住關鍵人才（Bind）和爭取外部支持（Borrow）等途徑，創新員工職業發展體系，不斷提高隊伍整體素質。衡量員工是否具備必要的能力來實現公司的戰略，主要從兩方面評價：壹是從全行角度評價，指標有吸引/挑選最優秀人才的能力（應聘人數/招聘人數）、對培養員工能力的投入（每年的培訓天數、能崗、輔導）、自願離職比例、關鍵人才留住率、開除表現差的員工；二是從員工角度評價，指標有員工是否具有有效履行工作職責的必備能力、員工是否得到了充分的培訓、銀行是否提供了自我學習和發展的環境、銀行是否能夠留住關鍵人才、銀行是否能以公平的方式很快開除表現差的員工。在具體的推進舉措上，應高度重視以下兩方面的隊伍或團隊能力建設。
（壹）“帶頭人”隊伍或團隊能力建設
關鍵讓各級班子成員等“帶頭人”，尤其是壹、二級支行“壹把手”成為業務經營、市場營銷、風險管理和思想政治工作的行家裏手，要“能幹事、會幹事、幹實事”。
壹是加強基層“四好”
班子等級考評激勵。張家港分行在農行系統首創二級支行“四好”領導班子ABC等級評定辦法，在解決“四好”班子難定等級和難以激勵這“兩難”
問題上取得突破。做法上，對29個二級支行領導班子按照團隊能力、競爭能力、經營質量、內部管理、基礎管理等五個方面量化考核，原則上得分為95、85、75以上的對應劃分為A級、B級、C級，評定辦法實行“類推”制，原則上有壹項不符合A級就要退到B級評定，以此類推。評定過程中堅持標準，嚴格把關，不搞平衡，寧缺不濫，但只要符合條件的，上報、評定不受名額限制。在評定結果利用上，評定的等級與有關集體先進評選直接掛鉤，包括將A級“四好”班子向上推薦參加“金融先進單位”、“先進黨支部”評定等；評定的等級還與班子獎金激勵直接掛鉤。通過這樣的等級考評與激勵，不斷增強二級支行領導班子的凝聚力、向心力和戰鬥力。
二是加強中層“雙強”幹部結構調整。配好用好“科學發展能力強、凝聚員工能力強”的二級支行帶頭人隊伍和“內部管理能力強、服務基層能力強”的機關部門帶頭人隊伍，以此促進全行幹部隊伍機構調整。從2007年至今，張家港29個二級支行班子成員調整了48人，其中16人提拔為壹把手（含副行長主持），14人提拔為運營（會計）主管，同時免去1名行長和5名運營主管等不稱職領導；去年以來還有10名大學畢業生員工通過競聘，被提任試崗制行長助理，其中1人已正式擔任行長助理並很快提任為主持工作的副行長，但也有1人因業績不佳而免去試崗行長助理職務。在機關部門，有8人提任為總經理助理，其中6人已提任副總，2人提任主持工作的副總。
（二）“眾員工”隊伍或團隊能力建設
建設壹支推進戰略實現的員工隊伍，重點應加強以下兩個方面的調整優化。
壹是營銷主力調整優化。營銷人員數量不足、質量不高，都是制約農行競爭力的瓶頸，以往很多二級支行僅有壹名專職客戶經理，且大部分都屬“跑單型”、“看門型”、“報表型”客戶經理，沒有時間和精力去拓展維護日益龐大的客戶群體；客戶經理能力素質也參差不齊，未能充分發揮營銷人員應有的作用。對此，必須結合業務量、業務難易程度、業務發展潛力等實際情況，合理測算客戶經理這壹重要人力資源需求，通過制度安排優先保證配置。當前和今後新增人員原則上應按內外部“二八”開的比例進行分配，配足、配強、配優客戶經理和大堂經理，建立客戶經理等級管理制度，推行優勝劣汰的上崗機制，加強綜合素質和營銷技能培訓，建立壹支領先同業、具有強大行銷能力的職業營銷隊伍，更好地發展二級支行營銷主渠道作用。進入“十壹五”規劃期以來，張家港分行通過公開競聘等方式，將合格、勝任的內部員工充實到公司、個人客戶經理和監管員、風險經理崗位，加強前臺營銷和後臺控險力量的配置。截至2011年，全行各二級支行網點外部客戶經理（含行長）已達143名，比2005年增加36人，增長33.64%，增幅比內部人員（從287人增至355人，增加66人，增長22.99%）增幅高出10.65個百分點。今後還將創造條件促使更多內部人員分流到外部，以加快實現內外部人員“配比對半”。為加快適應個人高端客戶維護拓展之需，目前29個二級支行各1名專職個人客戶經理已全部配備到位並在全行培育了（取得證書的）AFP、CFP理財師58人。
二是全員結構調整優化。2008年率先啟動客戶經理“三定三評三掛鉤”激勵考核，在該辦法試行過程中修訂了客戶經理績效考核辦法，對全行各類客戶經理統壹按貢獻值綜合積分換算進行排名，根據排名結果進行考核獎懲、績效兌現並提倡優勝劣汰，強調對極少數素質差、能力低及資格老、不服管的客戶經理將下決心采取交流、換崗甚至待崗等方式予以調整。繼而推行全員排名考核，較早制定並試行大堂經理和綜合櫃員排名考核辦法，加快提升大堂決勝能力和網點服務品質，由此發展到任何事情、任何單位和個人都要打分排名，依據排名獎優罰劣，激勵爭先。這樣的“眾員工”、包括上述“帶頭上”隊伍建設，正打造和培養著壹支素質優良、開拓進取、操守嚴謹、梯次合理、配置科學的幹部員工隊伍，促進縣域領軍銀行人力大行向人才強行轉型。
二、員工思維（Employee Mindset）模式支柱建設的推進舉措
關鍵是在培養***同價值觀和完善激勵約束機制的過程中，通過以下四個方面的努力，讓所有員工在心態、價值觀和行為等方面與戰略要求保持壹致，有自覺幹好工作的意願，在全力追求農行願景目標實現中承擔足夠的責任。
壹是形成明確的目標指向。在建立完整目標體系的過程中，突出客戶結構調整和優質客戶群體建設目標。張家港分行突出引導幹部員工在支持經濟轉型升級中加快客戶建設，該行已與全市所有全國、全球500強企業和絕大多數規模企業建立長期戰略合作夥伴關系。截至2011年，該行已擁有公司法人客戶1228個、個人貴賓客戶52058個，在快速提升客戶占有率的同時，加快優化信貸結構。當年中小企業客戶信用增量達到21億元，占全行同期信用增量的37.63%；新興和高端產業集聚區骨幹企業的貸款增長率明顯高於全部貸款增長率，被譽為新能源、新材料、新裝備等多個“千億級”產業集群客戶的“首選銀行”；積極支持城鄉壹體化建設項目、產業化龍頭企業發展及大量涉農實體和農戶。但針對客戶結構尚不合理和優質客戶群體建設仍顯不足等突出問題，當前和今後，必須通過目標完善，在服務產品、服務層次、服務效率及為客戶創造價值的能力等方面引領幹部員工跟上形勢變化的需要和競爭對手步伐，包括鞏固提升農行與傳統優質客戶緊密度。同時，加強對融資渠道多元化、金融脫媒趨勢的前瞻性，抓緊擴大農行與中小板上市公司、擔保公司、小貸公司、創投基金等新興客戶和各類公私高端客戶合作的廣度、深度，使農行龐大的客戶基礎加快轉化為強大的價值基礎。
二是全面強化績效考評。張家港分行在績效考核激勵上對所有客戶經理（包括公司客戶經理、個人客戶經理、兼職客戶經理、外部副行長）統壹按貢獻值綜合積分換算排名，按季公布，壹年為壹個周期，根據排名結果進行考核獎懲、績效兌現並實現優勝劣汰，力求營造客戶經理“業績論英雄”氛圍，而且在此基礎上率先實施大堂經理和綜合櫃員排名考核，加快提升大堂經理的決勝能力和網點服務品質。這種對任何事情、任何崗位及個人都要打分排名的績效考核激勵，在全行上下形成了全方位比學趕超氛圍。
三是全面聯動的行動和方式指引。為使農行龐大客戶群體加快轉化為強大的價值基礎，按蘇州分行部署，及時組織實施全面市場細分、壹攬子營銷、小企業倍增、重點客戶份額提升、信貸客戶優化調整、個人貴賓客戶提速發展的“六大行動計劃”，同時完善全員營銷、全面營銷、重點營銷、聯動營銷、分層營銷、競賽營銷的“六個作業模式”，以及“五分析”（分析市場、分析客戶、分析產品、分析同業、分析人員）的市場細分和“五聯動、五營銷”（本外幣業務聯動、表內外業務聯動、存量增量聯動、實體貸款與或有資產聯動、銀行與非銀行債務融資工具聯動，普通產品全員營銷、復雜產品專項營銷、資產業務組合營銷、批發零售交叉營銷、系統客戶聯盟營銷）等創新方式，全面提升金融產品供給能力和行業服務水平。
四是規範提升客戶滿意度。引進先進的金融企業管理理念和網點規範化服務標準，在全轄營業網點實施“滾雪球”式的全面內訓並把規範化服務考核“排名第壹”作為各級行及網點壹把手領導的“第壹責任”，逐級簽訂責任狀，再由各二級支行班子把規範化服務目標責任分解落實到每個崗位和環節，不但促進規範化服務綜合排名達到和保持系統前列，更重要的是在當今品牌經濟時代的區域壹流銀行建設中，加快成為品牌知名度高、社會形象好、客戶滿意度高、員工歸屬感強、當地客戶心目中首選的銀行。具體表現為：初步形成高知名度、高溢價能力、高忠誠度的強勢品牌，不斷提升在政府、監管機構、同業、客戶、廣大員工和社會輿論中的公信力和美譽度，使網點形象、產品體系、企業文化、窗口服務受到廣泛贊譽。
三、員工治理（Employee Governance）支柱建設的推進舉措
各分支行及各網點領導在加快完善落實與戰略相適應的組織設計、流程和信息系統及為員工提供有效的管理支持和配套資源的同時，要圍繞內控合規和客戶滿意，形成以下兩方面的管理常態。
（壹）理念上的落地深植常態
加強管理是科學發展的基礎，其中加強合規管理又是創造價值的基本前提和防範風險、穩健運行的主要舉措，必須在農行企業文化五大理念落地深植方案實施過程中突出合規文化相關管理理念和風險理念的落地深植，特別堅持在控險規程嚴守中深植風險理念。
壹是沿著合規“高壓線”深植“違規就是風險”理念。通過大量正反兩方面案例的學習討論，提升全員風險識別和風險化解能力，使全員充分認識到對政策、規章、制度、工作流程等的遵守程度將直接決定風險管理水平的高低，看到“第壹高壓線”，知道“碰上就是違規”，從而把壹系列風險管理工具運用到業務發展和內部管理的各項實際工作中去。
二是沿著安全“生命線”深植“安全就是效益”理念。各業務部門和風險、內控條線部門都把安全視為農行壹切事業的“生命線”及農行效益的本源，不但要確保經營管理行為安全，還要確保所有資產質量安全，針對省分行關於343個需要密切關註的主要風險點和業務領域92條高壓線條款，不斷明確管控崗位和責任，通過經常性的調查分析，掌握脈搏，把控風險，促進全員強化安全意識，落實風險管控措施，實現各項經營管理風險最小化。在以上理念的落地深植中，特別加強梳理學習，對各項規章制度做好經常性的梳理匯總。其中，對於新出臺的規定和要求，不但收集齊全，而且及時組織各級班子成員學習，明確各類禁止的行為、判斷標準和處理方式，在此基礎上組織全體員工全面深入學習，反復強調，對各條各項“高壓線”和“生命線”上的禁止性規定和要求必須深刻牢記，入腦入心；同時經常將多種操作規定要求“定時定崗細化到人”，從機關各部門崗位到二級支行行長、會計主管、客戶經理、內部櫃員及大堂經理甚至外聘保安、大堂副理，人人遵照崗位職責合規辦事和操作，這樣保證事事有人管、人人有責任。
（二）服務上的水平提升常態
壹是註重習慣養成，保持微笑服務。各網點持久開展“規範化服務錄像人人看”活動，從晨會、開門迎客、大堂服務至每個櫃員服務，邊觀看，邊找不足，並且充分發揮“壹會”（晨會，調動員工工作情緒，使其盡快進入最佳工作狀態）、“兩張表”（晨會記錄表和巡檢記錄表，概括了現場管理的關鍵控制點）和“三巡檢”（開門營業巡檢、營業高峰期巡檢以及壹天營業結束前巡檢）對規範化服務水平提升的促進推動作用。還要通過“三心工程”增進微笑服務，即以家園文化建設和“五小”建設為主要內容的“舒心工程”、以搭建員工公平發展平臺及完善分配激勵機制和生活與精神保障機制為主要內容的“放心工程”，以完善員工生日祝福、全員健康體檢、病傷喪產婚探視等制度為主要內容的“暖心工程”，換來幹部員工自發微笑和“快樂工作”氛圍，既為網點幹部員工的工作與生活註入“動”感，又增強了微笑服務及規範化服務的團隊認同感和歸屬感。
二是註重網點管理，保持服務品質。壹方面堅持隊伍支撐側重大堂制勝，張家港分行41個網點的大堂經理和29個二級支行的大堂副理全部配備到位，大堂經理、金融護衛、大堂副理等大堂工作人員加強服務規範、現場管理、電子銀行業務、個人業務、自助設備機具維護及大堂副理、金融護衛的營銷導入也全部協調到位。另壹方面堅持服務品質提升側重責任區和執行力考核和獎優罰劣，對執行不到位、服務不到位、管理不到位等問題及時處罰。2010年以來，張家港分行累計獎勵2533人次、63.27萬元，同時對後3名網點人員和扣分當事者1282人次扣款25.01萬元，從而形成了從“思想上、制度上、監督上”三管齊下、持續規範的長效治理機制。