公司的企業文化
什麽是理性的企業文化，什麽是虛幻的企業文化。每次觀察企業文化，都能得到壹些感悟。
首先，企業文化開始有口號，儀式和活動轉向行動，企業文化不再像旗幟壹樣飄在空中。
第二，企業文化從華而不實向樸素轉變，有的以人為本，客戶是上帝和世界壹流，但很多企業的企業文化，特別是核心價值觀、願景和使命，已經向理性和樸素轉變。
三是企業文化建設從漂浮在空中向落地轉變。企業在文化建設方面確實做了壹些腳踏實地的工作，沒有白費。
第四，企業已經從高層管理人員的推動轉變為全體員工的信念。企業文化由高層推動是壹個必經的過程。如果企業文化只是在高層，那麽這種企業文化只是企業家頭腦中的壹種假設。
最後，企業文化有潛力做到這壹點。企業將其企業文化放在網站、手冊和墻上。在我們看到的壹些案例中，我認為企業文化的壹個重要原則是實事求是。許多企業文化尚未實施。
壹個企業必須有自己的核心東西，尤其是壹句話？企業文化是壹種假設？這種假設只能由看得高、站得遠的企業家做出。企業文化不像雷鋒，也不是秋遊，但我們的企業文化更多的是展示這些。企業文化是企業的重要補充，但不是企業文化的主體，也不是人們跟風的說法。
企業文化出現了壹些現象？不專註？。表達企業文化的方式多種多樣。不同的企業確實有不同的企業文化、願景、使命和核心價值觀，但成功的世界級企業的核心是高績效文化。說它是高績效文化有幾個原因:企業的本質是活在激烈的市場過程中；管理的本質是提高效率；管理的本質是盈利；員工的使命是付出；現階段競爭的使命主要是價值；客戶的需求就是價值；市場經濟的本質是投入和產出。這些都要求我們的企業文化必須以高績效企業文化為核心。但遺憾的是，很少有企業旗幟鮮明地提出具有自己企業文化和核心價值觀的高績效文化。為什麽是高性能？事實上，這個問題在國外已經研究了很久。我們有壹個數據說明高績效企業文化的屬性，作為高績效企業文化，員工有參與感；有明確的價值觀體系；高層領導以身作則，推廣文化和戰略；高階經濟註重組織績效；氛圍好；註重結果；有序流程和量化管理。
為什麽是高績效文化？讓我們看看世界級首席執行官的壹些見解。郭士納認為最好的* * *會給自己的公司帶來高績效的企業文化。這句話是IBM前CEO說的。具有高績效文化的公司壹定是商業領域的贏家，其員工對公司的忠誠度很高，除了自己的公司外，他們不願意去其他公司。
韋爾奇在中國很受歡迎，他認為我們可以發揮有效的作用，因為我們花了65，438+00年在我們的企業中建立了績效文化。
不斷提高人均效益，建設高績效企業文化。這是國內壹家企業提出來的，是深圳華為公司在企業文化上的壹個理念。
什麽是企業文化？現在有很多不同的意見，有很多概念和定義。不要局限於具體的概念和想法，而是對企業文化做壹個簡單的總結:企業文化是壹種無形資產，也是最重要的無形資產。其重要性高於公司的有形資產和產品品牌的無形資產。
首先，企業文化建設是壹項長期投資。從公司的長期發展來看，這也是壹個巨大的回報。哈佛大學的庫爾特教授做了壹項實證調查，他得出了兩個結論:
1，企業文化對企業長期經營業績起著重要作用；
2.企業文化很可能成為決定未來十年企業興衰的關鍵因素；
他在上世紀90年代說過，下個世紀就是現在。以下是庫爾特的研究。科特找到了207家公司，比較了它們在11年的經營業績，然後將這些公司分為兩類，壹類是文化特征明顯的公司，另壹類是文化特征不明顯的公司。然後有四個指標來反映企業文化是否有用。我認為看完這些信息後，對我們的企業文化建設毫無疑問，因為數字不會說謊，事實勝於雄辯。企業文化確實已經成為壹種重要的商業力量，成為企業的重要核心競爭力，成為支撐企業可持續發展的重要機制。
第二，對案件中發現的壹些問題進行簡要補充。企業文化應該是成功企業管理實踐的提煉和總結，而不是外部的借鑒和引進。企業文化真的不應該，所有的企業都是相似的，沒有特色和壹致性。我認為這應該進壹步探索和思考，並在我們的智慧和想法的影響下提煉我們公司的文化。不是外面流行什麽，我們用什麽。
第三，每個企業的文化談到促進企業文化，但當被問及什麽是企業文化時，他無法回答。高層都不知道，員工怎麽受教育？此外，企業的核心價值觀是發散的。壹方面，客戶是上帝，另壹方面，他們以人為本。當這兩種沖突出現時，如何處理？壹方面強調業績，另壹方面強調公司是壹個家。有很多矛盾和沖突。企業文化必須體現在企業的機制、組織和流程中，並且必須得到後者的大力支持，否則企業文化將永遠停留在壹個層次上。我們未來會有壹個大的領域，讓我們的體制機制有文化，讓我們的體制機制成為傳承文化的重要杠桿，讓我們的制度和流程成為弘揚企業文化的重要力量。在這壹點上，中國企業可以看到他們做得還不夠。
比如IBM的文化、結果、導向、執行、團隊。在IBM的機制中，對員工也有三項評估，IBM的實施是測試，而不是推廣。因為對員工的績效考核是IBM文化的三個方面。目前我們企業確實在制度文化層面，或者說在意識層面缺乏文化建設。企業文化最終要建立在企業文化運行、企業經營和員工行為結果的基礎上。壹個企業是否具有優秀的文化必須通過其產品和服務來驗證，而實際的管理成果是檢驗企業文化的唯壹標準。
掛在醫院把病人當親人，壹轉身發現被騙了。我怎麽能像對待親人壹樣對待病人呢？去掉壹個字，把病人當人看。我們的文化必須與我們的價值觀、員工行為和服務相結合，說壹套做壹套更容易翻轉人氣。不要挑戰消費者的智商。消費者是對企業文化最好的檢驗和認可。
企業文化的質量必須通過企業的可持續管理實踐來判斷。說不重要，重要的是做。尤其是當企業面臨困境時，正是企業文化最好的考驗期。百年老店、長壽公司是優秀企業的文化符號，獲獎不重要，活下去、活下去更重要。和同仁堂壹樣，同仁堂賣藥300多年，不是因為秘方，而是因為文化。壹個重要的文化支撐著長期生存，我認為文化作為壹種長期的可持續性是非常重要的。
企業文化並不能解決短期內賺錢的問題。有文化的企業賺錢，沒文化的企業也賺錢，也許更多，因為它沒有價值觀，可以作弊，比如最近？三鹿奶粉？等待事件。
企業文化就是耕田、澆水、施肥，讓種子開花。因此，我們的企業文化為企業的管理創造了壹個良好的平臺和良好的舞臺。我國不乏優秀的人力資源種子。中國人民非常聰明，中國人民非常勤勞，中國的人力資源非常豐富，根深蒂固。我們缺少的是肥沃的土壤、春雨和陽光，供這些種子生長。因此，企業文化建設任重道遠。我認為壹次會議和壹個獎項只是我們企業文化的壹個簡單的裏程碑和壹小步，但這是壹個偉大的小步。有了這壹小步，我們就可以邁出更大的壹步。
公司的企業文化分析
壹、企業文化的概念
企業文化，或稱組織文化，是壹個組織由其價值觀、信仰、儀式、符號和做事方式組成的獨特文化形象，是企業信奉並付諸實踐的價值理念。企業文化是企業的靈魂，是實現企業制度和經營戰略的重要思想保證，是企業制度創新和經營戰略創新的理念基礎，是企業活力的內在源泉和企業行為規範的內在約束。由此可見，企業文化對於壹個企業的生存和發展是非常重要的。
2.華為的企業文化
1.國家文化和政治文化產業化:華為將* * *最低綱領分解為約束和發展企業中高層管理者的操作標準，以中高層管理者的行動帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒和焦學習的同時，他們也奉行“永不放手”的原則？雷鋒？損失原則，堅持物質文明形成千？雷鋒？不斷發展和長期存在的政策。
2.雙重利益驅動:堅持為祖國繁榮、民族復興和家庭幸福雙重利益驅動的原則。
同甘共苦、同甘共苦:團結協作、集體奮鬥是華為企業文化的靈魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體責任，成就不歸於個人，失敗也不視為個人責任；所有人同甘共苦。除了工作上的差異，華為人在工作和生活上都是平等的，不平等的部分體現在工資上。自強不息，同甘共苦，舉杯慶祝勝利，在失敗中拼死相救。
4.它是《華為基本法》中總結的七大核心價值觀。
3.華為企業文化的特點
1.雄心勃勃的追求和現實主義風格
企業的成功根植於企業家的勇氣和追求，並在於他們的價值觀和思想。企業家根據自己的追求和價值觀建立公平的價值體系和價值分配體系，並依靠這壹體系和制度吸引和積累優秀人才，建立壹個嚴密而富有活力的組織，形成壹種具有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由其內部特征決定的。如果企業只賣產品，而產品又受到生命周期客觀規律的制約，註定是短命的。另壹類企業既賣產品又賣文化，因為文化的無止境增長導致產品的不斷出現，所以他們註定活得長。而且，文化鮮明的民族特色能給企業帶來持續的動力，企業文化必須是能體現壹個民族崇高追求的文化。
以華為雄心勃勃的追求為例，主要表現在三個方面:（1）實現客戶的夢想，成為世界壹流的領先企業。（2）在開放合作的基礎上，自主創造性地開發世界領先的核心技術和產品。（3）報效國家，振興民族通信事業是我們的職責。
2.尊重個性和集體鬥爭
實體企業不搞偶像崇拜，不尊重個人主義，強調集體奮鬥，也給個人壹個充分發揮才能的平臺。高科技企業的生命力在於創新，突破性創新和創造力本質上是壹種個性行為。這需要尊重人才、尊重知識、尊重個性。然而，高科技企業需要高度的團結和合作。如今的時代已經不是愛迪生的時代了。技術和產品的復雜性必須通過團隊合作來克服。
華為是壹家以高科技為起點，聚焦大市場、大系統、大結構的高科技企業。它要求全體員工堅持合作，走集體奮鬥的道路。壹個沒有足夠專業能力的人，進不了華為的大門，卻無法融入華為文化，相當於失去了在華為發展的機會。
3.形成利益共同體
企業是壹個功利組織，但誰受益的問題必須解決，否則企業無法有長遠發展。企業應遵循利益共同體原則，讓客戶、員工和合作夥伴滿意。這裏的合作夥伴含義廣泛，供應商、外包制造商、研究機構、金融機構、人才培訓機構、各種媒體和媒體、政府機構、社區組織，甚至壹些當前的競爭對手都是公司的合作夥伴。
華為依靠利益共同體和利益驅動機制，不斷激活整個組織。
4.公平競爭和合理分配
華為的價值評估體系和價值分配體系是華為成功的關鍵，也是華為管理中最鮮明的特點。華為試圖從以下四個方面使價值分配體系盡可能合理:（1）遵循價值規律，根據外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。（2）引入內部公平競爭機制，確保機會平等，充分擴大分配差距。（3）建立共同價值觀，使員工認同公司的價值評價標準。（4）以公司的業績和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。
4.華為企業文化的主要特征
1.狼文化
在華為的發展過程中，任鄭飛對危機有著特別的警覺，在他的管理理念中也有所體現。血性他認為做生意就是培養壹群狼。因為狼有三個特征可以讓自己活下去:第壹，敏銳的嗅覺；第二，不屈不撓和無私的進攻精神；第三是群體鬥爭。正是這些激烈的企業文化，讓華為即使對跨國巨頭來說也是壹匹不眠之馬？鬣狗？。
2.席子文化
據說在華為創業初期，華為的每個員工的辦公桌下面都有壹個墊子，就像軍隊的行軍床壹樣。除了午休，更多的是員工晚上加班時睡覺。這種做法後來被華為人稱為？涼席文化？。
不要穿紅色舞鞋
《華為基本法》的開頭，核心價值觀的第二條是這樣描述的:？為了使華為成為世界壹流的設備供應商，我們永遠不會進入信息服務行業。通過獨立的市場壓力傳導，內部機制始終處於激活狀態。？在任眼裏，雖然紅舞鞋很吸引人，但就像電信產品之外的利潤壹樣，企業穿著它們就無法擺脫它們，只能在它們的驅使下跳舞直到死亡。因此，任鄭飛告誡他的下屬要經受住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅色的舞鞋，而要專註於公司現有的領域。
5.華為企業文化存在的問題分析
看著上面的華為文化:權力獨裁、文化團結、軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期可能很有效，但在企業穩定發展期，似乎就不太符合事了。此外，隨著華為的成長和國內通信市場的飽和，華為文化的實施環境已經發生了變化，但任和他的華為仍然保持著他的軍事化風格和？狼性文化？。於是華為的文化混亂出現了！這些困惑也帶來了許多深層次的問題。
接班人問題。壹些觀察人士指出，華為企業文化的核心實際上反映了任鄭飛剛毅的軍人性格和軍事化風格。在華為，任鄭飛以身作則，勤儉節約。保持低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上是老板行為的示範效應。專家學者在研究華為時發現，任鄭飛始終是壹道繞不過去的坎。他們很容易得出壹個經典結論:？壹個好的公司沒有壹個好的企業家是不可能實現快速增長的，但壹個好的公司不可能通過企業家能力實現可持續發展。企業可持續發展的動力源在於制度和文化。？為了什麽？沒有任，就沒有華為？總之，接班人問題深深困擾著華為。
緊張的員工狀態。其嚴格的軍事化管理強調什麽？競爭？、?緊迫感？華為員工高度緊張，工作壓力大。
華為？沒有紅色舞鞋？在現實中，它的定位引起了外界的嘲笑和自身的損失。在近幾年的業務發展中，華為的理念和做法似乎已經落後了。在3G的研發中，華為押註了GMS的延續產品WCDMA。然而，聯通最終采用CDMA網絡過渡到3G，這導致華為在兩輪聯通CDMA招標中失敗，而中興通訊兩次中標並獲得了至少十億元的訂單。失去了這些絕佳的機會，顯然與華為有關？把雞蛋放在籃子裏？學校的企業文化之間有著密切的關系。
6.如何解決企業文化中存在的問題
1.華為要註重以人為本。員工是企業最重要的資源，企業應重視對員工的培養和激勵。
2.建立開放自由的營商環境。註重員工的個性和自主性，員工可以自由、積極地表達對公司的建議和意見，實現企業內部的無障礙溝通，便於企業快速糾正自身不足。
3.企業文化應該是靈活的，應該隨著環境和條件的變化而適當調整。也就是說，盡管文化是壹種根深蒂固的東西，但它不應被視為不可改變和僵化的。文化不僅要有自身的穩定性，還要有壹定的靈活性來適應環境並實現它？與時俱進？。華為的企業文化中有明確規定嗎？沒有紅色舞鞋？但現代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有具有遠見卓識和廣闊思維的人才能及時抓住機遇並取得成功。只關註自己世界的想法顯然是有局限性的。
以上是我為您提供的農業公司企業文化，希望您能喜歡！
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