華為的薪酬管理制度是怎樣的？

壹、華為的薪酬管理思想華為的薪酬管理思想可以簡單概括為兩句話:“以貢獻為準則，向奮鬥者傾斜”:1，以貢獻為準則“我們的待遇體系是以貢獻為準則。我們正在談論的貢獻和目標結果並不完全可見。它們是長期的、短期的、直接的和間接的，還包括戰略的、虛擬的和無形的結果。因為只有以責任結果為導向才是公平的，關鍵流程行為考核機制與此並不矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗和有價值的結果相壹致。——任在2010《人力資源管理綱要》第壹次研討會上的講話2。向奮鬥者傾斜華為於4月110日組織了壹次專題討論。在討論中，任鄭飛建議將華為員工分為三類，第壹類是普通工人，第二類是普通奮鬥者我們在薪酬方面從不吝嗇，並堅決向優秀員工傾斜。工資分配以基於能力的職能工資制為基礎；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；保障養老金等福利的分配以工作態度評價結果為依據；醫療保險根據高級管理人員和高級專業人員的貢獻，將其與普通員工區別對待。”——任鄭飛《華為的紅旗還能打多久？“第二，簡單梳理華為薪酬體系的發展歷史，有三個發展階段:第壹階段:實施非物質薪酬的薪酬策略在華為創業前8年處於起步階段，各種外部資源缺乏。采用了當時最適合該階段的非現金員工激勵政策。也就是說，無論員工的年齡和資歷如何，只要妳為公司做出了巨大貢獻，即使是剛畢業幾年的大學生也可以管理壹個幾十人的團隊。據說在華為，最年輕高級工程師的記錄是19歲。另壹個記錄是晉升為高級工程師的最短時間是入職後壹周。此外，為了緩解給予員工浮動收入或獎金帶來的現金壓力。華為創業兩年後，就開始建立面向全體員工的股權激勵制度，這在當時的市場上極為罕見。第二階段:實施引領市場的薪酬策略。在隨後的五年裏，華為從創業階段過渡到高速發展階段。企業內外部資源非常“給力”，開始實施引領市場的薪酬策略。當時，華為每年新增人才不少於3000人。為了保證及時抵達並留住足夠的高素質科技人才，華為的薪酬策略從最初的非經濟薪酬轉變為高薪高壓補貼加班費的模式。”有競爭力的薪酬”成為當時華為薪酬政策的代名詞。應屆畢業生和壹般社會招聘的薪酬增長率比深圳壹般公司高出約20%。此外，華為的長期薪酬激勵制度開始演變為虛擬限制性股票。開始時，所有員工都分配了股份並支付了股息（截至2014，12，31，華為員工人數為82471）。第三階段，從2005年到現在，華為逐漸進入成熟發展階段。相應地，華為對國際化人才的需求開始增加，特別是對壹些在公司發揮關鍵作用的高級職位的需求，如高級法律顧問、銷售總監和財務總監。此時，華為的薪酬策略采用基於能力的職能薪酬分配制度，獎金的分配與團隊和個人的績效直接掛鉤。養老金的多少基於平時的工作態度，醫療保險根據個人對公司的貢獻對高級關鍵崗位和普通員工進行區別對待，以使公司的薪酬戰略與業務戰略的發展階段相匹配，實現最佳組合。三、華為的薪酬構成華為將薪酬分為兩類，即外部激勵和內部激勵。外部激勵:主要由基本工資、固定獎金、現金津貼、浮動收入、長期激勵和福利組成的以貨幣形式支付的綜合薪酬；內在動機:反映在工作內容、文化氛圍和工作與生活平衡中的精神感知。具體來說，就是工作內容的挑戰、培訓發展的機會、文化氛圍的和諧、機制的公平透明、同事之間的互助友愛等壹系列非物質因素。壹般來說，在吸引員工加入、留任和激勵員工方面，五個主要的薪酬組成部分分別扮演著高、中、低三種不同的角色。當然，對留住員工影響最大的薪酬部分屬於長期激勵，即股票認購。在每個財年開始時，華為各部門的高級管理人員開始確定新壹年有資格認購股票的員工名單。需要確定的維度是員工的入職時間、總工作年限、當前工作時間、崗位級別、去年的績效、團隊合作和員工的總體評價，最終將確定符合條件的員工可以購買的股票的性質和數量。新員工（需要達到壹定級別），即入職壹年或壹年以上的員工可以享受華為內部員工股票權利，員工可以根據自己的意願選擇購買、套現或放棄這三種形式。對於工作年限長、業績好的員工，獎金和股票分紅收入會高於普通員工。對於那些工作5年以上的人來說，年終獎（通常在第二年中期發放）可以達到654.38+萬，股票收入也可以達到654.38+萬。近幾年的分紅可以達到30%左右。華為內部股份的分配額度並不固定，通常根據“能力、責任、奉獻、工作主動性和風險承擔”等因素進行定期、實時動態調整。在華為的股本結構中，30%的優秀員工可以享受集體持股，40%的骨幹員工按壹定比例持股，10%至20%的低級別員工和新員工只能根據具體情況采取適當的股份。四、華為的薪酬結構設計華為的薪酬結構主要通過以下步驟實現:1。基於對公司戰略的分析，確定公司的核心競爭力是技術創新，而技術創新需要高素質的高科技人才。因此，如何招聘和留住這些高素質高科技人才成為華為制定薪酬戰略的出發點。2.對公司所有崗位進行定期的崗位評估、分析和評價，最終得出相應的崗位總分，然後根據分數將崗位放在相應的級別崗位中，並整理和更新完整的崗位說明書、崗位分類和崗位編制。3.借助外部薪酬咨詢公司的市場研究報告，定期進行外部對標和內部診斷，使企業薪酬水平的制定和調整建立在內外公平的基礎上。五、華為的薪酬定位目前，市場上超過50%的企業將薪酬構成定位在中間位置，約30%的企業將其定位在中間位置和第75百分位之間。這是企業招聘和留住員工的良好操作實踐。華為目前的薪酬定位高於第75百分位，這驗證了任鄭飛“有賞必有勇”的薪酬策略，確實為華為吸引了不少優秀人才。在按不同級別定位薪酬時，市場上常見的操作是中層管理人員（包括中層管理人員）以下的職位處於中間位置，中層管理人員（包括中層管理人員）以上的職位處於中間位置和第75百分位之間。目前，華為將中層管理（包括中層管理）定位在75百分位以上，其他層級定位在中層和75百分位之間。華為明顯的高端化和市場化運作要與企業的經營戰略和價值觀相壹致，即應對華為“高質量、高壓力、高效率”的組織文化。第六，華為的薪酬壹致性，也就是說是采用壹套架構體系還是對所有部門和層級區別對待。通常，市場會根據四個評估標準來決定是否有必要采用多套:①根據運營類型，生產類型部門和非生產類型部門之間是否存在較大的薪酬給予標準和管理方法；（2）根據部門，是否執行不同的標準，即生產、銷售、R&D和物流管理，是否壹致對待它們；（3）根據城市或國家的劃分，是否根據當地政策或環境區別對待；（4）根據級別，管理層是否應享受比非管理層更好的待遇。華為根據部門和級別的劃分實行了不同的薪酬制度；①市場定位不同，華為對管理層和非管理層的市場定位不同，決定了薪酬的不壹致性；對於華為來說，R&D部門是最重要的，因此R&D部門也體現了不同於其他部門的薪酬結構設計。七、華為的薪酬公平在薪酬公平方面，內部公平和外部競爭哪個更重要？在處理公平問題上，華為的總體原則是盡可能平衡這兩方面的考慮。如果有矛盾，它會優先考慮外部競爭。在內部公平性方面，華為的薪酬分配取決於員工的個人能力和對組織的貢獻，激勵獎金的多少取決於個人和團隊的績效評估。主要原則:1。華為在薪酬分配上堅定地向優秀員工傾斜。2.華為的薪酬機制明確規定了崗位、職責和薪酬。3.華為對員工的崗位分配嚴格按照崗位說明書進行，確保人崗匹配。4.薪酬分配采用基於能力的職能薪酬體系，支付與員工崗位價值相當的薪酬。5.獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤，以調動員工的積極性和主動性。八、華為的薪酬發放形式目前，市場上往往有兩種比較適合的薪酬發放方式，按崗定薪和按人定薪。基於崗位的薪酬的主要特點是:1，通過提高薪酬成本的可預測性來提供成本控制的有效性；2.性質相同或相近的崗位工資可以相互參照；3.為了使員工的工資明顯增加，必須將其提升為員工級別或進行調動；4.管理方法是傳統的。相對而言，基於個人的薪酬更適合現代企業的應用。它的優點是:1，可以最大程度地激勵員工獲得更多技能和承擔更多責任；2.應實施基於技能和寬帶的薪酬和績效管理與之相匹配；3.管理模式相當靈活。目前，華為在薪酬支付管理方面將兩者相結合。對於不會在公司發揮決定性作用的職位，它將采用相對簡單的基於職位的薪酬，而對於R&D職位和銷售職位，它將略微偏向個人薪酬。九。華為薪酬項目占比華為對不同形式的具體薪酬有規律的分配，薪酬結構是按級別制定的，即從大的方面來看，公司分為四個級別，即操作人員、專業技術人員、中層管理人員和高層管理人員。這四個級別的薪酬項目的比例為:實踐證明，這種分配比例更加科學合理，既能以靈活的長期激勵機制留住高級管理人員，又能以短期激勵激勵新員工，最大程度地充分調動了全體員工的積極性。十、華為的薪酬浮動薪酬浮動主要取決於是強調固定薪酬還是浮動薪酬。強調固定薪酬的特點是:1，績效薪酬激勵較少；2.為員工提供更多的安全感和薪酬的可預測性；3.它可能會成為公司的長期財務負擔。強調浮動薪酬的特點是:1，可以更好地根據公司盈利情況調整薪酬成本；2.只有部分員工獲得了薪酬的安全性和可預測性；3.當公司經營良好時，員工期望獲得高薪，但當公司經營不善時，員工很難接受減薪。XI。華為的薪酬溝通在薪酬溝通方面，應該明確是主動向員工普及和互動，還是被動回答員工的問題。如果有必要與員工進行選擇性溝通，則應明確信息溝通的程度。具體請參考華為的薪酬溝通模板如下:另外，在薪酬溝通中，向員工收集需求的方法可以根據不同的人群采用不同的方式，大致可以分為以下三種類型:1。潛在員工:他們為什麽申請我們公司的職位？他們為什麽拒絕我們的提議？他們為什麽接受我們的提議？2.在職員工:員工敬業度調查、分組員工信息收集、員工意見箱；3.離職員工:員工離職面談。12.華為薪酬體系的啟示來了。我們可以從華為的薪酬體系中學到什麽？1，反映了公司的整體戰略華為的員工按照R&D分為四個系統，生產、營銷和客戶服務。其中，R&D部門和市場部的薪酬福利水平明顯高於生產和客戶服務部，這也是由公司的戰略決定的。華為根據員工的貢獻和能力對員工進行排名。華為的工資水平是10。不同級別的員工有不同的工資和福利，員工工作壹定時間後可以持有公司股權。這種薪酬管理模式充分考慮了企業的核心競爭力戰略。2.薪酬制度的創新毫無疑問，華為在人力資源管理方面最鮮明的特點是股權激勵和資格制度。壹般來說，國內企業主要關註基本工資和獎金等短期激勵，但對於高科技知識型企業的核心人才，他們更關註股權或期權的長期激勵。華為的員工持股制度開創了中國企業內部管理機制的先河。同時，在華為資金緊張的時候，員工持股激勵方式極大地調動了華為人艱苦奮鬥的韌勁。3.註重團隊薪酬激勵華為的團隊文化提倡“勝則舉杯慶祝，敗則相救”，薪酬制度也不例外。在歷次改革中，都是以團隊為單位開展項目，並為團隊統壹設計有針對性的激勵方案和薪酬規劃。甚至銷售人員獲得的浮動收入也根據團隊甚至公司的整體業績進行評估和分配。但是，我國大多數同事仍然更關註個人奮鬥對企業的貢獻，因此薪酬體系的設計也是以個人為基礎的。4.海外薪酬本地化對於海外員工薪酬制度的制定，華為首先考慮的是該制度是否符合當地的法律法規，是否能夠尊重當地的風俗習慣，並充分調查和研究當地市場。其次，結合華為自身的經濟支付能力，參照“內部公平、外部競爭”的標準制定薪酬標準。目前，許多國內企業正在逐步發展跨國業務，如果不考慮實際內外部環境因素的影響，盲目照搬海外員工的薪酬方案是不可能成功的。-