COE是專業知識的中心。顧名思義，COE是指主要由人力資源顧問和高級人力資源經理組成的專家中心和政策中心。在壹些大型跨國企業中，幾個部門將被統稱為COE。
為了將人力資源部門轉變為戰略角色，有必要為內部客戶的需求提供咨詢服務和解決方案。因此，人力資源部門需要行業和人力資源管理各個領域的知識。在這種情況下，專家中心應運而生。COE負責借助深厚的專業技能和對該領域領先實踐的掌握，設計以業務為導向的創新人力資源政策、流程和計劃，並為人力資源戰略合作夥伴提供技術支持。COE專家不僅要掌握人力資源領域的知識和技能，還要具備較強的策劃能力、項目管理能力、風險預判能力、危機控制能力和溝通能力。
COE在企業內部運營中扮演著多種角色:設計師。利用專業知識設計面向業務和創新的人力資源政策、流程和價值觀，人力資源管理的有效性在行業的實施中不會受到挑戰，COE需要根據具體情況不斷創新現有的人力資源服務。隨著業務的發展，集團和事業部的管理層發現，有些管理需求必須有人來執行，但這種管理需求對集團來說是共同的或成群結隊的，而對事業部來說，它們往往是基於項目的和階段性的（去年不需要，明年死了，今年才需要），同時需要更專業的管理技能；整合這些工作，在某個業務部門設置壹個專門的崗位，工作量不飽和，信息和視野不充分。這壹職位應設在集團總部並由所有人共享，從而形成壹個COE。
總部的人力資源部不叫COE（或SSC），而是幾個職能的集合。這個三角形的人力資源系統，三個方面並存且平分秋色。當組織成長到這樣壹個階段:不同發展階段、不同管理方式的業務部門逐漸開始獨立管理，在管理實踐中，通過人力資源服務的積累，可以重用壹些產品；或者有必要開發壹些公共產品、流程和系統；或者需要統壹的語言和行為來維護組織的價值觀和文化，這時，COE就出現了。
COE應同時接收來自總部的管理信息，並予以關註。壹方面，應與總公司共同實施公司的大方向和事業部的子目標，並至少聽取（參與）總公司與總公司之間的溝通過程，並最終與總公司收集並共同制定實現這壹目標所需的管理要求。因此，COE服務於整個集團，但歸根結底是服務於部門和業務。但是有壹個問題:業務部門的管理需求在業務部門負責人和總部職能部門之間形成了天然的瓶頸。如果不打破這個瓶頸，COE將無法移動。
62%的組織認為自己在勞動力規劃方面效率低下。COE作為提供人力資源服務的方式之壹，將人力資本數據、專題研究和專家咨詢相結合，將原本分散在各個業務部門的各領域HR專家聚集在壹起，進行充分準備，制定企業勞動力生態系統的最佳計劃，並更快地共享其他專業能力。例如，在過去，強生公司為65，438+08個業務部門培訓了專家。通過流程再造，強生公司建立了員工培訓中心，擁有65，438+02名培訓專家，他們與有需求的業務部門簽訂合同，提供員工培訓服務。
COE專註於與轉型相關的服務，這些服務將有助於戰略實施和文化變革，或者設計和促進有助於實現業務目標的人力資源活動。不同任務的轉換應該由提供R專業支持的專家中心來完成，而不是合並到共享服務中心。專家中心涵蓋具備以下人力資源知識和專業技能的個人和團隊。