對話《下壹個倒下的會不會是華為》作者：自我批判是根本

圖書《下壹個倒下的會不會是華為》近日中信出版社出版了圖書《下壹個倒下的會不會是華為》，引起不小的轟動。該書作者為田濤和中國人民大學吳春波教授。圍繞本書，企業界、管理學界以及社會大眾展開了對任正非和華為的諸多討論。在這本書寫作的前、中期，本報編委、評論部主任徐以升曾參與該書的大綱討論、資料收集等工作。在本書引發熱議之際，本報約請兩位作者，進行了有關本書以及華為的對話。“華為哪裏夠得上卓越”第壹財經日報：這本《下壹個倒下的會不會是華為》，我印象中最早的書名叫《卓越與孤獨》，為什麽改成了現在的書名？田濤：本書初稿完成之後，我的合作者吳春波教授將此信息透給了華為輪值CEO徐直軍，他的第壹反應就是，書的名字太虛了，而且華為哪裏夠得上卓越，能不垮掉就不錯了，這對我們是壹個不小的震動。我們由此想到，本書盡管揭示了華為過往25年成功的邏輯因素，但這個邏輯的根本是什麽？無非是核心價值觀的堅守與勝利。價值觀又靠什麽來維持呢？自我批判——自我批判才是根本。華為會不會垮下去、倒下去，關鍵在於它能否圍繞核心價值觀長期自我批判。因此之故，就形成了這本書現在的書名。日報：這個書名的第壹感覺，是不是有些危言聳聽？15萬華為員工能接受這樣壹個關於“死亡”的假定語麽？我敢打賭，妳要以這麽壹個書名寫國內大多數企業，都會遭到指責，甚至被訴訟。田濤、吳春波：任正非說過，“假定”是人類最偉大的思維方式。過去20多年，任正非天天假定華為明天會垮掉，華為員工的神經早都被危機論打磨得很粗糙了。這個組織有理想，甚至有妄想主義情結，但卻不迷信，不幻想。沒有多少人知道，華為的深圳龍崗基地以前是壹片亂墳崗，南京軟件園緊挨著烈士陵園，在風水情結很強的中國商人中，任正非和華為顯得很堅硬和另類。在不久前華為的國際咨詢會議上，華為壹位英國顧問期望任正非展望壹下華為今後10年與20年的遠景，任脫口而出：“20年以後的華為，我可以告訴妳，兩個字：‘墳墓’。”在場有30多位華為的全球顧問，以及華為的管理高層。華為的德國顧問，戴姆勒-奔馳公司的前高管，對此的評論是：“任先生能這麽想，20年後華為會活得更強大，德國能有今天，就是因為我們民族總有危機意識，華為跟我們很相像。”所以，書中關於“華為何時會死去”、“會不會倒下”的討論，相信在15萬華為人中不會引起什麽反感，或者騷動。危機論是不是“狼來了”？日報：那麽在妳看來，任正非強烈的危機意識到底基於什麽背景？會不會是壹種“狼來了”的寓言式吶喊，以此來凝聚內部的力量？田濤、吳春波：我們在書中說，“壹部華為發展史就是壹部危機管理史”，無疑是有充分和大量的故事依據的。也許在未來不長的時間內，會有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙紮與奮鬥展現給讀者。我這裏僅以信息產業這壹行業的極其獨特的稟賦對任正非的危機意識來源做些闡述。幾十年來的全球信息產業史，所展現的就是壹場“死亡競跑”，永遠有不知名的新晉者找到新的商業模式，從而摧毀壹個或幾個百年貴族，而當新貴們不再有創新與進步時，又會有另外的挑戰者迅速占領舞臺，其殘酷性乃至於慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。任正非當然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時刻感受到危機的迫壓，久而久之，形成了壹種“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，並將之傳導到了華為文化的方方面面。日報：那麽，華為成功的核心因素到底是什麽？是危機意識或者自我批判麽？有人認為，任正非管理思想的核心是悲觀主義，華為是悲觀主義的勝利，這樣說對麽？田濤、吳春波：悲觀主義者是做不了組織領袖的，這是詩人和藝術家的性格元素，商人可以有憂患感，但卻必須神經粗糙，而且傑出的企業家無不是堂吉訶德式的理想主義者。任正非很會講故事，20多年來無時不在給員工畫餅，他是個講話極富煽動性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮鬥的火焰，最終將壹個個的“假定”變成了真實。凡是聽過任講話的人，大多有壹個感受：妳是在聽壹個充滿了哲理性，甚至有濃厚的文學細胞的人在講演。這種個性的人，能是個悲觀主義者麽？“對沖”這個術語用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒有與之對立的憂患思維或危機意識去“對沖”，他會得妄想癥的。我們知道，任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的壹大特征，我們稱之為“辯證法的勝利”。本書的最後壹章對此有比較系統的論述。“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說到底是核心價值觀和價值觀體系。“常識與真理”日報：核心價值觀就是本書中反復強調的那三句話，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”麽？妳們將之稱為“常識與真理”。田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶為中心”就是西方人的“客戶即上帝”，可惜的是，隨著工業資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術資本主義在西方的迅猛發展，“客戶至上”這個概念在他們那裏似乎過時了，受冷落了，“股東至上”、“技術崇拜”成為流行的風尚。華為則相反，任正非把壹個老掉牙的常識奉為真理，並以極大的熱忱和意誌力將之傳播、執行到極致，我們在書中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶為上帝”，就是對此的形象化表述。說到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面並沒有多少創新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什麽要別出心裁、另搞壹套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識就是堅持了真理。什麽是商業組織的常識呢？即是：誰願意掏錢購買妳的產品，誰就是妳存在的唯壹價值和不可能“為二”的“上帝”。令人遺憾的是，無論東、西方，很多企業常常將常識遺忘了，或扭曲了。“誰是老大”？“誰是爺爺，誰是孫子”這本來是鐵定的自然規律，但現實的商業實踐中，卻總是被顛覆。華為發展到20年以後，已經成為行業世界第二，任正非仍然講，“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，這壹是表明，華為對“常識即真理”的堅持與堅守，二也說明，華為在這壹點上也出問題了，必須大力矯正。日報：以前聽妳講過任正非的“龍頭理論”。田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價值觀，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶為中心”。客戶、市場壹線是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動為根本，追隨“龍頭”的變化對“龍身”和“龍尾”進行“批判”和調節。龍身臃腫、龍尾沈重，那就必須進行“瘦身運動”或者忍痛“割尾”。日報：以壹線的“龍頭”為本，這也好理解“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的含義了。田濤、吳春波：是的。圍繞客戶的現實和潛在的需求的奮鬥，才是有價值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮鬥的方向對了，客戶滿意度高了，團隊和個人就應該得到物質與精神的激勵，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會變成“肌肉”，“肌肉”更會朝“龍頭”的部位攢勁兒。