創業公司的團隊成員應該如何搭配？有哪些方法可以成功？
壹、免費券項目
第壹個項目是在14年8月加的。當時主要負責IOS開發。在我加入這家公司之前，我收到了三家公司的工作邀請。其中有兩家是成熟的大公司，但綜合分析後我還是去了這家創業公司。進去之後發現隊伍更差了。
產品方面，不要說產品有多差。當時公司沒有專門的產品經理，只有壹個項目經理。除了壹大堆bug，體驗相當差。雖然我只是壹個程，但我對產品非常執著，非常重視產品體驗。我去了幾天後，就沒辦法了。爛？,?產品是誰設計的？我受不了了。。大概過了壹個星期，項目經理給我們打電話開項目會，安排下壹步工作，說要修改產品。項目經理說最初的IOS版本是壹個新人做的，現在需要壹個全面的設計。當時我心裏還是高興的，以為自己終於要變臉了。讓我們壹起來討論需求、原型和UI。在這個過程中，各種令人揪心的事情，只有經歷過才會知道。經過壹個月的努力，產品終於開發出來了。說實話，當時覺得挺充實的。因為我確實是用心做的。我壹直抱著很大的幻想，團隊的激情也是相當高的。那時候我總是十點以後才回家。但是我壹點也不覺得累，每天荷爾蒙爆滿。
運營呢？產品上線後，投入運營。運營方面不太了解，但是聽說我們運營部有人是沃沃集團的，給我的感覺是挺牛逼的。時間壹天天過去，壹個月，兩個月，三個月。各種活動都做了，用戶量就是上不去。我記得當時的用戶數是壹萬多。但是從那以後就沒有增加過。現在想起來很好笑。每次公司幾個高管開會，都會討論運營的思路。討論最多的是什麽？我們是先有商家還是先有用戶？目前我覺得這個問題很幼稚。對於這種既有供給又有需求的產品，必須有現有的供給。否則用戶為什麽會來這裏？
再說說市場。因為我們的平臺需要商家，所以需要壹個壹個來談。當時市場部大概有7-8個人，結果半年多。大概只有100家商家。因為不了解行情，不了解詳情，但知道效果不太好。哦，還有壹個boss角色，沒有介紹。我們老板是傳統廣告行業的。其實她想法很好，只是不懂互聯網。再加上他們找的合作夥伴不互補，所以合作相當差。這樣過了壹年多，公司花了500多萬，然後老板宣布解散。
第二，旅遊項目
說起旅遊項目，其實從壹開始就是個錯誤。我們最初的想法純粹是為了欺騙這個項目？投資？15開頭。互聯網投資超級火爆。市場上有壹種想法，大家都想盈利。當然，我們是其中之壹。其實這個項目，產品不差，創意也不差。但是我們團隊只有技術人員。我們都想得太簡單了，認為只要項目做好了，就壹定能成功。但事實證明根本不是這麽回事。當時我們的產品做出來了，找了半年多的投資。後來我放棄了。然後，壹個偶然的機會，我遇到了另壹個線下的旅行者。這就把我們帶到了下壹個項目。
第三，還是旅遊項目。
第壹個旅遊項目我們做國內市場，第二個做國外旅遊項目。創業之初，因為團隊核心成員都是股東，所以大家的激情都挺高的。問題經常在淩晨討論。每個人都有壹個大夢想。從這個項目？賺很多錢。在成奮戰兩個月後，該產品終於上線。說起來，我們的項目還是有點可操作性的。我們壹直在微信官方賬號做微信運營。積累了3000多用戶。但是APP呢？基本沒有推廣，除了從微信導入。原因是這個團隊裏沒有壹個懂操作的人。結果投資半年都沒找到。那麽運營情況就不理想了。就是這樣。大家宣布解散。
從以上三個項目的失敗來看。我總結了以下幾點經驗。
1.關於團隊，團隊壹定是相輔相成的。不缺技術，不缺產品，不缺運營，不缺市場。互聯網發展到今天，產品以運營為主。產品成為了基礎。如果沒有操作，那就別玩了。
2.關於產品，產品壹開始不要大而全，而是用MVP的方式試錯。產品上線後，要迅速找到壹批種子用戶。讓這些用戶深入體驗產品。確定產品需求方向。當然產品經理也很重要，要站在用戶和市場的角度思考產品的正確性。在創業公司做產品，也要註意。不要搞太多程序性的東西。壹定要又快又準。高效合作才是王道。
3.關於投資，如果妳真的想幹壹番事業，請不要壹開始就抱著拿投資的態度。結果投資找不到，產品做不好。當然，投資意味著市場認可，對團隊的激勵還是蠻大的。項目穩定後，可以加速占領市場。快速建立競爭壁壘。
項目的失敗最終是人的失敗。所有成功的團隊都有？三個火槍手？黑客，潮人，皮條客。黑客是技術狂人。他幫妳解決所有的技術問題。潮人，洞察最新市場趨勢，找準公司方向。皮條客是幫助公司與顧客打交道的。只有這三類人壹起努力，才能創業成功。未來妳用產品和團隊三原色重新審視壹個創業團隊。妳壹眼就能知道這家公司的問題，然後找到解決問題的方法。
創業者如何找到優秀的團隊成員？創業者不是全才，需要找合夥人，組建創業團隊。在創建團隊時，不僅要考慮彼此之間的關系，還要考慮成員之間知識、資源、能力或技術的互補性，充分發揮個人知識和經驗的優勢。成員的知識結構越合理，創業的成功就越大，這種互補性有助於加強團隊成員之間的合作。
但是，這就意味著由壹流聰明人組成的團隊就壹定會成功嗎？答案令人失望:95%的聰明企業都失敗了，只有少數5%成功了。這種現象被戲稱為“阿波羅現象”。聰明人最大的特點是有主見，但也是主見帶來的麻煩。每個人觀點中的弱點最能引起對方的註意，這就是對方攻擊的火力。這種團隊組合是烏合之眾，不堪壹擊。這就像病毒攻擊企業的四肢，對企業來說是致命的。
創業團隊是小企業戰勝大企業的主要法寶。大企業可以用非常優秀的職業經理人，小企業只有通過團隊精神才能在人力資源上超越大企業。所以，找到壹個優勢互補的好夥伴，是創業成功壹半的保證。社會分工越來越細，最專業的事情會交給最專業的人，贏的幾率會更大；只有優勢互補的團隊才能發揮組合潛力，絕對比個人創業強。
在壹個創業團隊中，成員的知識結構越合理，創業的成功就越大。純技術人員組成的公司容易形成技術為王，產品為導向的局面，從而使產品的R&D和教育市場脫節；創業團隊，全部由營銷、銷售人員組成，對技術缺乏了解和敏感度，容易迷失。因此，在選擇創業團隊成員時，必須充分重視人員的知識結構:技術、管理、營銷、銷售等。，並充分發揮個人知識和經驗的優勢。
創業者尋找團隊成員應該是基於這樣的考慮，主要是彌補目前資源和能力的不足，也就是說考慮創業目標和目前能力的差距來尋找必要的配套成員。在壹個好的創業團隊中，成員的能力通常能夠形成良好的互補性，而這種互補性也有助於加強團隊成員之間的合作。團隊的意義在於1+1 & gt；2，這才是真正的球隊，如果1+1
每個人的能力、性格、品質都會有壹些短板，這就需要找到壹群能夠取長補短，然後通過融合、磨煉的人，從而達到近乎完美的狀態。這裏有兩個重點:第壹，找壹批優勢互補的人；二、積分後達到1+1 >；2。要建立優勢互補的創業團隊，需要有不同的人才，有耐心的管理者，有戰略眼光的領導者，有技術和市場方面的人才等等。但在團隊搭配上更要註意個人性格和視角的差異。壹般來說，如果壹個團隊總是有建設性的、可行的建議，有壹個不斷發現問題的挑剔成員，對創業的成功大有裨益。對於項目的核心技術人員，要舍得花錢聘請最好的專業人士。
創業團隊是任何公司人力資源的核心。在建立創業團隊時，應盡可能考慮不同的人才，如“內部”和“外部”，有耐心的“管理者”和有戰略眼光的“領導者”，以及技術和市場方面的人才，以保證團隊成員的異質性。創業團隊的組織也要註重個人的個性和視角。
如果壹個團隊能有壹個總能提出建設性可行建議，能不斷發現問題的批判性成員，對創業過程大有裨益。作為創業企業的核心成員，領導者需要特別註意的是，壹定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，並且在創業的時候讓大家做好每天長時間工作的準備。任何人才，無論他(她)的專業水平有多高，如果他(她)對創業缺乏信心，就無法滿足創業的需要。
在團隊已經形成之後，無論是核心主導的創業團隊，還是群體創業團隊，要保持項目團隊的穩定，必須事先達成君子協定。很多創業團隊在成立初期並沒有確定明確的利潤分配方案。隨著企業的發展，利潤的增加，利潤分配糾紛導致創業團隊解散。
這種情況在創業中很常見。很多創業型企業的創業團隊在發展初期，要麽不考慮，要麽因為面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案。當企業規模擴大後，他們開始爭論如何分配利潤。所以團隊組建之初就要以法律文本的形式確定明確的利潤分配方案。明確界定最基本的責權利，尤其是股權、期權、分紅的權利，此外還有增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益密切相關的事項。
高效團隊的特點是團隊成員之間高度信任。換句話說，團隊成員在誠信、個性和工作能力方面相互信任。但是，從個人關系中不難知道，信任是脆弱的。建立起來需要很長時間，但是很容易被破壞，而且破壞之後很難恢復。
就團隊成員之間的信任關系而言，研究發現有五個維度:正直、能力、壹致性、忠誠和開放。這五個維度的重要性是相對穩定的，通常按照以下順序排列:正直、能力、壹致性、忠誠和開放。誠信和能力是壹個人判斷另壹個人是否值得信任的兩個最關鍵的特征。大多數人都非常重視誠信，因為如果不確定別人的品德和基本的誠信，其他維度的信任都是沒有意義的。能力水平也很受重視，團隊成員需要與同伴互動，才能順利完成各自的任務。
當妳管理知識工作者時，妳不應該用力打卡/打卡，除非有涉及客戶服務的時間覆蓋問題(例如，妳必須在呼叫時間內提供足夠的服務)。相反，妳應該設定明確的目標，讓員工每周40小時完成工作。要求他們準時參加重要會議，在團隊工作時間隨叫隨到。
確保團隊成員各就各位。如果妳接手壹個已經初具規模的團隊，這壹點尤為重要。評估所有團隊成員，重組團隊以獲得更大的成功機會。不要因為壹個人在某個崗位工作時間長了，就改變他的職能。只要妳覺得他能為其他崗位做出更多貢獻，妳就應該認真考慮做出調整。員工可能不希望這樣的改變，所以妳需要花更多的努力去說服他們，這樣的改變最符合他們自己和公司的利益。
另壹個讓成員處於正確位置的方法是找出他們真正的愛好，看看他們是否能把熱情投入到他們的崗位上。這有時會將壹些成員調到沒有什麽經驗的崗位上。如果根據他們以前的工作表現，妳確信他們能夠勝任該職位，那麽這樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是壹種強烈的學習和成長的願望。壹旦他們全力以赴，他們的熱情將成為創新和增長的強大動力。
當妳有壹個很好的推動公司發展的機會時，妳應該退壹步想想誰是領導的最佳人選。除了尋找/選擇有能力或對該職位有熱情的候選人，妳還需要關註那些有成功記錄的人。有時候機會只有壹次，他們可能會錯過。所以，即使要從壹些重要崗位上抽調壹些成員，也要在最好的時機用最好的人。
通過設定積極的目標和敦促員工定期報告工作進展來建立績效文化。但是目標不能太高，否則員工很快就會跟不上，認為自己永遠達不到目標。這意味著妳必須定期(至少每個季度壹次)重新評估妳的目標的可行性，以決定它們是否需要減少或增加工作任務。
知識工作者職位的典型特征是:提供創造性的解決方案和做出決策。他們需要保持敏銳的頭腦以達到最佳表現。管理層的責任是創造壹個培養和鼓勵創造力的氛圍。妳能做的最好的事情之壹就是讓員工知道妳信任他們，妳相信他們有能力做好工作，解決問題，按時完成工作。如果妳不信任他們，妳要麽管好他們，要麽擺脫他們。
任何企業(或組織)都會有倒下的時候，也會有不如意的事情。失敗後，做壹個分析(即使是非正式的)，找出哪裏出了問題，並從中吸取教訓。如果是個人造成的嚴重錯誤，私下處理。如果有必要，讓他們知道下次遇到類似事件時妳希望他們怎麽做。不要在公共場合批評他們，不管是直接的還是間接的，比如在會議上或者群發郵件。如果妳那樣做，妳將面臨以下危險:由於害怕犯錯誤和回避問題(或回避創新)，成員不會花足夠的時間做那些創造性的工作。
培養創新的另壹個重要部分是知道如何有效恰當地終止項目。有時候，失敗會暴露壹些員工的弱點，但有時候，即使優秀的員工參與項目，也會失敗。找出這兩種情況的區別，是壹個優秀管理者的能力之壹。如果壹個優秀的員工負責壹個糟糕的項目，項目失敗並不代表管理項目的人能力差，因為那個項目根本不可能實現。
妳是經理，妳是領導。但這並不意味著妳必須接受所有的好主意。如果妳的員工猶豫不決，沒有先咨詢妳就無法做決定，那說明妳沒有給他們合理的權力。如果妳的員工不能自己做決定，妳應該改變妳的策略。當他們給妳壹個問題的相關信息並問妳該怎麽做時，妳應該問他們。妳怎麽想呢?壹開始他們可能會很驚訝，但是很多次之後，他們會自己思考，充分討論，提出建議，然後來找妳。
作為管理者，妳的主要職責之壹就是與員工溝通新的進展和戰略變化。妳能做的最壞的事情，就是妳的員工已經形成了壹個做某件事的想法，結果妳提出了壹個全新的方式，會嚴重影響他們的日常工作。當妳突然告訴他們新的方式，他們自然會有抵觸和懷疑。只要有可能，他們會很樂意提前告訴他們有變化，讓他們知道相關原因。如果他們不同意妳的理由，他們可以表達自己的不同意見。他們甚至可以在最終計劃確定之前提出警告和問題。
只有當妳的團隊成員成功時，妳才能被視為壹個成功的領導者。如果妳在領導壹個知識型員工，妳有必要學習特殊的領導技能來領導員工，讓他們做出創造性的貢獻，培養他們獨立解決問題的能力。本文將介紹多種方法來帶領妳的團隊發揮其最大潛力。
；