預算是壹個老生常談的話題，用專業點的解釋可以理解為：是企業經營計劃以及預期經濟活動的壹種數量表現，是以貨幣或現金流量的形式對企業未來某壹特定時期生產經營活動所做的系統而詳細的表述，是為了完成特定目標而對所擁有的有限資源進行的合理安排，是對各項經濟活動進行有效控制的壹種工具。
站在企業不同利害關系人的角度，預算起著不同的作用。比如，對於投資方是有效落實戰略目標；對於管理層是快速準確制定計劃和指導；對於財務部門是有效的貫徹和落實；對於業務管理人員是支撐考核和評價體系；對於業務執行人員是構建與預算匹配的業務系統。
總之，全面預算管理對於企業是壹種管理工具。不同的企業應用全面預算這個工具，既有***性的方面，又有個性的方面。我認為，不同的企業做全面預算，從比較宏觀的角度，需要考慮以下三個因素。
行業屬性
每個公司必然要所屬壹個特定的行業，行業屬性確定了壹個公司的戰略地圖，而戰略地圖是壹個企業的核心。全面預算和滾動預測是戰略地圖的頂層反映。
如某大型制造集團，集團公司的管理重點在於年度計劃的完成和資金的收入支出計劃。以公司的年度經營計劃制定生產計劃MPS，依據采購提前期、庫存控制策略制定采購計劃，而訂單則是面向項目，根據權責發生制確認收入成本。那麽這種公司的全面預算就要將它這種行業的特性反映出來。
再如某大型啤酒集團，啤酒的生產受季節影響較大，波動性較強，典型的渠道控制銷售策略，以平穩的現金流為基礎，根據季節波動調整生產線，調整存貨，又可將壹部分存貨壓力通過渠道傳遞到下壹級。那麽它的全面預算則要具有這個行業的特有屬性。
運營模式
上面所說的行業差別對全面預算的影響是客觀存在的，但是我們會發現，即使在同壹個行業中，各個公司也千差萬別，運營模式不盡相同。
例如在珠寶行業中，有些珠寶集團，采用的是線下體驗式選取，線上統壹銷售下單，物流集中配送，設計生產集中管理的模式，並涉及驗貨、防偽等重點內容，而且支持客戶訂制。這種方式本身帶有濃重的電商色彩。而有些大型公司采用門店入駐各大型商場，或公司官網宣傳最新、最熱的款式，但購買仍需到店，質檢、庫存以及非常重要的售後服務都分散到各個門店，而這些門店有些可能是直營的，人、財、物統壹管理，有些也可能是加盟式的獨立運營。這種資金密集型的行業面向終端消費者，行業競爭也非常充分，對預算的準確度就有較高的要求。不同運營模式的企業，預算的模型有著巨大的差異。
壹般來說，運營模式分為財務管控型和業務管控型。財務管控型的企業屬於分權型，具有分部靈活性強，便於及時把握投資機會，分部管理人員積極性高，總部管理費用低等優勢，同時也具有資金在集團範圍內難以統籌和低成本利用，難以很好控制分部對外投資，易形成小而全、資源利用效率低、各分部缺乏協同等缺點；業務管控型的企業屬於集權型，能對戰略更好地實施、控制與協調，各分部能獲得低成本的資金，可減少投資盲目性，降低經營風險，便於衡量分部的經營狀況，但集團戰略與財務計劃的制定缺少分部參與，分部間有沖突，總部協調復雜，總部管理費用高。
國內大部分企業多采用折中的管理方式。這種模式關註戰略、重點業務規劃、結果考核，母公司並不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。這種模式對母公司提出的要求會更高。這種模式的關鍵在於各分部業務是否聯系緊密，集中是否有利於形成規模優勢，總部的管理控制能力是否夠強等。
企業戰略、預算和業績評估關系
預算的核心作用是為了達成企業的經營計劃，完成企業既定的戰略目標。那麽從戰略目標的制定到具體的經營活動，是通過業務流程串接起來的，也就是所謂的業務驅動。
通俗地講，壹般的業務驅動方式是這樣的：通過對外部驅動要素，如競爭對手信息、客戶反饋、政策頒布等的分析，綜合各個業務單位發展方向，確定企業主體戰略目標，進而細化成計劃，這是壹個戰略的、頂層的設計；再結合各個業務板塊形成企業詳細的經營計劃，這裏面就包括各類量化的指標，這些指標不只是財務的，還有更多業務類的數據，而把這些業務類的指標財務化，就形成了各個分項的經營預算。
每個企業都會有自己特定的業務驅動方法，這是企業的流程架構，是企業的核心競爭力，是企業文化的體現，是自身的業務運轉模式。業務流程的運轉承載了大量的屬性和信息，反映了各個層級業務執行的因果關系。
在做預算編制以及預測分析中，公式和表單的設計就是對業務數據和其驅動的抽象反映。因為每個公司的業務驅動模式都不壹樣，因此，公式和表單的設計每個企業也都會不同。這也是企業全面預算中最需要體現個性化的部分。