華為的發展歷程有三階段分別是組織結構相對簡單、（1995-2003）成長、（2004-2012）全球化。
1、組織結構相對簡單
從開始的直線性組織結構轉變為直線參謀職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經、行政管理等。
這壹結構有其巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第壹時間從公司高層直接傳到給壹線，從而完成營銷任務。
2、（1995-2003）成長
在這壹時期，由於國內電信設備市場的總體發展速度放緩，使得華為在傳統的程控交換機領域的利潤被吞蝕，造成其面臨著空前的競爭壓力。這時的市場需求也開始出現多樣化。在這壹時期，1998年華為員工數量已經接近8000人，銷售規模接近90億。
華為原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成其發展的劣勢，缺點也日益突出。壹是跨部門之間的協同。有大量的事情需要各級領導去推動協調，企業資源就會被內耗掉。
沒有專門的只能結構，管理者負擔變得越來越重，部門協調越來越困難，華為在不斷進行的管理變革工作中，也開始進行組織結構的調整，建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構。
3、（2004-2012）全球化
在這壹階段，華為在產品開發戰略上采取了縱向壹體化、多元化和國際化並舉的戰略，在市場競爭戰略上，采取與“合作夥伴”***贏的戰略。相比成長期的組織結構，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。
當企業遭遇外部環境挑戰時，這個網絡就會收縮並進行疊加，也即是會進行崗位、人員的精簡，而環境向好需要擴張時，這個網絡就會打開，並進行崗位與人員的擴張。但其基本的業務流程卻是會保持相對穩定的。
華為
華為，是中國民營企業發展的壹部艱辛創業史，不僅濃縮了太多的磨難和心酸，還囊括了國內民營企業發展的所有“必經階段”，可謂是民營企業發展的“活化石”。
眾多企業蜂擁而來學習華為，不僅僅是因為華為取得了今天這樣的發展成就，還有中國民營企業發展的“要件”，華為壹件不少。
從成立到現在華為正好走過30年的歷程，這麽多年，其戰略依據環境不斷調整，組織結構追隨戰略不斷優化，華為始終是中國企業發展史上的壹面旗幟。