《騰訊傳》的作者是著名財經作家吳曉波。吳曉波被譽為中國最出色的財經作家之壹，代表作品有《大敗局》《激蕩三十年》《跌蕩壹百年》《浩蕩兩千年》等等。《騰訊傳》是吳曉波寫的第壹本企業傳記，這本書沿用了他寫商業史壹貫的寫作風格， 從騰訊創業開始，選擇了騰訊發展史上的壹些關鍵時點和關鍵事件，描繪了騰訊1998年到2016年，從壹家新創企業到壹個商業帝國的發展過程。 作者用 “幸存者” 、 “挑戰者” 和 “領跑者” 三個詞概括了騰訊在中國互聯網行業發展過程中扮演的三個不同的角色。任何壹家企業從創業開始，第壹需求是活下去，成為“幸存者”；接下來企業就要通過挑戰在位企業站起來，站著把錢賺了；再往後企業就會像生命體壹樣，想方設法地把自己的基因傳下去，而把基因傳下去的方法不僅僅是延續企業的生命，還包括建立生態，成為“領跑者”。要想完成“幸存-挑戰-領跑”的三級跳，企業需要在 用戶、組織、產品 和 市場 四個方面不斷探索。
中國互聯網企業的發展史，就像壹座活火山壹樣，既充滿活力，又充滿不確定性。以騰訊為代表的壹批互聯網企業，之所以能夠取得現在的成績，壹定是做對了壹些事情。這些事情主要包括：對 用戶需求理解 的不斷加深，對 提升組織效率 的持續探索，對 完善產品體驗 的極致追求以及對 復雜市場環境的快速反應 。綜合起來，就是要具備適應環境和不斷演化的能力。這讓我聯想到在戰略學領域中，美國空軍上校伯伊德曾提出壹個 OODA循環理論 ：Observe，Orient，Decide，Act，即 觀察、調整、決策和行動 。按照OODA循環理論，戰爭中敵我雙方取勝的秘訣是看誰能更好地完成“觀察-調整-決策-行動”這四個環節。雙方都從觀察開始，觀察自己、觀察環境和敵人。基於觀察，獲取相關的外部信息，根據感知到的外部威脅，及時調整系統，作出應對決策，並采取相應行動。通過《騰訊傳》這本書，我想也可以按照OODA循環的這壹角度來理解為什麽是騰訊，騰訊為什麽能。
網上曾經流行過壹個說法，說馬化騰是騰訊的“第壹 產品經理 ”。他的這個能力實際上是 通過長期貼近用戶，不斷加深對用戶需求的理解獲得的。 騰訊的 OICQ 和之後的壹些產品，之所以能夠取得成功，和包括馬化騰在內的主要創始人極度重視用戶需求是分不開的。騰訊創業之初抓住的用戶痛點是： 網絡即時通訊 。通過改變當時傳呼機費用較貴、功能單壹的現狀，憑借QQ的即時通訊功能，騰訊滿足了用戶 交流 的需求，並且通過網絡效應滿足了用戶的 社交 需求，QQ空間等產品成了用戶交流的虛擬世界。隨著移動互聯網時代的到來，騰訊利用微信等產品深入挖掘用戶需求，幫助用戶實現消費升級，打造了壹種 互聯網生活方式 。
現實生活中的我們，都在使用著很多騰訊的產品。在 QQ 之後出現的騰訊的產品，都圍繞著壹個核心主題： 用互聯網技術改變人們的生活方式，用互聯網技術連接壹切 ，也就是馬化騰提出來的“ 互聯網+ ”的概念。
和所有的企業壹樣，創始人在騰訊的發展過程中發揮著至關重要的作用。大學畢業後，馬化騰進入壹家名叫“潤迅通信集團”的從事尋呼臺業務的公司工作。在潤迅的工作經歷，不僅讓馬化騰掙到了創業的最初資本，而且讓他對即時通訊業務有了比較深的理解。
1998年，馬化騰註意到廣州電信想要購買壹個中文即時通信工具，就拉了幾個哥們兒壹起開幹，包括許晨曄、張誌東、陳壹丹、曾李青，他們五個後來被稱為“騰訊五虎將”。和很多比較成功的創業團隊類似， 騰訊的創始團隊至少有兩個特點：壹是大家有相同的經歷，二是大家有互補的技能 ，很快搭建起高效的研發、營銷體系。
隨著企業的發展，創始人所發揮的作用也在變化，創始人之間的密切配合在騰訊的創業期和成長期發揮了重要的作用。而等到企業進入成熟期和轉型期，創始人的重新分工定位，以及職業經理人的引入就變得非常重要。高管團隊專業化反映了騰訊組織管理的成熟。
隨著戰略的調整，按照組織跟隨戰略的原則，除了 創始人的發展和高管團隊職業化 之外， 優化組織架構 也是騰訊提升組織效率的重要途徑，建成了支持企業生態戰略的 “事業群”架構 ，使騰訊兼具了 小企業的活力和大企業的資源整合能力 。（目前騰訊由TEG技術工程事業群、CDG企業發展事業群、IEG互動娛樂事業群、SNG社交網絡事業群、WXG微信事業群、OMG網絡媒體事業群、MIG移動互聯網事業群7個事業群組成。）
2001年，騰訊就對組織架構進行了第壹次改革，整個公司被劃為三個部門，分別是 市場部門、研發部門和職能部門 。在這個時候，騰訊還實行了 總辦會議制度 ，定期對公司的重大決策進行討論。在2001年第壹次組織架構調整後，騰訊根據業務發展情況還進行過幾次大的組織架構調整。
從創業之初開始，騰訊的產品就主要是軟件。和硬件產品開發不同， 軟件開發講求敏捷開發和快速叠代 。正是因為對 OICQ 項目的持續的投入和快速的叠代，才使 OICQ 在眾多競爭產品中脫穎而出，並熬到了能夠掙錢的那壹天，成為了現在騰訊產品體系的支柱。
在業界，騰訊的產品經理文化是非常有名的。產品經理這個職位集中體現了科技企業面對激烈的競爭，深入研究用戶需求，把用戶需求和產品性能密切結合起來，不斷提升用戶體驗的業務特點。
在騰訊內部，馬化騰有壹個稱號，叫“ 郵件狂人 ”。騰訊聯合創始人張誌東就認為，騰訊的產品叠代是壹個被馬化騰郵件推著走的過程。
從BAT等互聯網巨頭創業的1998到1999年算起，中國互聯網行業起步還不足20年，在這段時間，中國互聯網行業經歷了極高不確定性的混沌市場，演變成充滿機會的藍海市場，進而成為競爭慘烈的紅海市場，近幾年又出現了許多新的創新機會，騰訊等壹批企業正是憑借著對復雜市場環境的快速反應，才成功地從“幸存者”和“挑戰者”成長為“領跑者”。
企業的外部環境至少包括三個方面： 技術趨勢、資本資源和競合關系 。在騰訊的發展過程中，至少有4次抓住了 技術或商業模式創新 的關鍵機會。除了準確把握技術大趨勢，騰訊還在發展的不同階段運用了 投融資工具 ，獲得了必要的資金和新的發展機遇。發展進入正軌後的騰訊，憑借快速增長的用戶數量和強大的獲利能力，融資早已不是問題。2011年，在和360大戰了300回合後，騰訊改變了以往封閉和強勢的風格，開始以開放的姿態打造產業生態，流量和資本就成了騰訊的兩大法寶。騰訊的轉變說明企業間的關系不僅僅是妳死我活的競爭關系，也在很大程度上是 ***創***贏的合作關系 。
作為壹本當代企業傳記，作者需要在寫作中獲得寫作對象的支持，需要在細節的真實性和框架的完整性之間達成妥協，需要在各方觀點和自己的獨立視角間找到平衡點，因此這本書只是為我們提供了了解騰訊的壹個視角，但總的來說，這本書對騰訊發展全局的把握還是很不錯的，可以說是眾多中國企業傳記的佼佼者，非常值得壹讀。