1、請最優秀的人才
永遠找最優秀的人才，這是李彥宏最重要的用人原則。在創業初期，他找了劉建國等壹批頂尖的技術專家，上市前又找來了最優秀的財務管理專家王湛生。當劉建國、王湛生等壹批高管因為各種原因離任，沒有找到最優秀的人才前，李彥宏寧願讓這些重要崗位空置著，而不願降低標準。直到空置了數月後才找到了新的CFO，空置近兩年後，才找到了新的COO和CTO，而無論此時百度的現有管理團隊，還是這些新的繼任者，無壹例外都是業內頂尖人士。
李彥宏對作者說：“我的理念壹直是找比我厲害的人，找業界最強的人。每壹個位置空出來，我馬上就想，如果說全世界的人隨便我挑，我會讓誰來做這個位置？想好後，我就去找這個人，看他能不能來。如果由於各種原因，不能來，我就再去找下壹個，直到找到合適的人為止。所以，百度能夠發展到今天，找對了人是壹大重要保證。”
對於如何發現這些頂尖級人才的，李彥宏有自己的秘密武器，既百度發現人才的五大法則。
首先是多角面試。百度引進任何人才，都會安排多個同事對候選人進行多角度評估，然後根據匯總結果進行最終決策。壹般情況下，對於中層以上的職位，百度會安排8個人左右進行面試，對於高管崗位，則至少安排4人進行面試。
第二，背景調查。這是管理規範的企業普遍使用的——通過候選人的直接上級或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。
第三，降級錄用。這是百度與很多企業不同的地方，壹般情況下，別的企業的VP（Vice President的英文縮寫 ,泛指所有高層副級人物）到百度以後只能擔任總監職位；別的企業的總監到百度只能擔任高級經理的職位。
第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實踐結果證明能力以後才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業務的時候有個好的身份，隨便給員工某個很好聽的職務名稱。而百度對於給予某人什麽樣的職務頭銜十分苛刻和慎重。
第五，循序漸進。職位不但代表著權利，更代表著責任。百度在實踐中鍛煉和培養人才，不斷給予其新的職責，根據其履行的情況檢驗其能力，職位由低到高，職責由小到大，循序漸進地培養人才。
2、給最自由的空間
找到了最優秀的人才組建成管理團隊後，還必須能夠讓這些人充分發揮自己的才幹，否則，公司依舊只是總裁壹個人做，而不是整個團隊在推動。
這就需要充分信任高管團隊，充分放權。
李彥宏就屬於非常放權的管理者：“多數情況下，直接向我匯報的人，他們每天在哪兒我根本就不知道。他們壹天到晚忙各自的事情，有事情來找我，沒有事情就各幹各的。”
百度的核心文化是簡單，可依賴，沒有什麽鉤心鬥角，沒有公司政治，每個人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會出現妳在前線沖鋒陷陣，有人在背後說妳的壞話。簡單的關系，簡單的文化，使得百度內部的人際關系非常簡單，對於李彥宏來說，管理難度就大大降低了。
李彥宏說：“所以，我雖然是壹個技術人員，但到現在還能坐在CEO這個位置上。這並非是我個人管理能力有多強，而是因為公司內部關系簡單。”
3、看最終結果
對於高管，百度是有壹些年度考核指標的，年終獎金主要是依據這些指標發放。但是，這些指標對於高管來說並不重要，百度高管的經濟回報主要是通過股票或期權體現的，百度的業績好，股票稍微漲壹點，這些高管的收益就會大很多，相對來說，那點獎金可謂微不足道。當然，所有高管都很重視李彥宏對他的評價，每到年底進行績效評估的時候，高管們也都會非常重視工作匯報，但李彥宏對高管壹般並沒有太明確的要求。對於高管，李彥宏采取的方式是：“基本上不監督不考核。”在他看來，只要他找到的是最優秀的人，大家目標壹致，就能夠達到目標。
實際上，這種近乎無為而治的管理背後，是嚴格的結果導向，李彥宏不太關註階段性結果，但他壹定關註最終的結果，而且根據最終結果進行嚴格賞罰。
二、組建最優秀的高管團隊
在外界看來，2006年以後，百度高管團隊的變化很大。對此，李彥宏在采訪時表示：“其實當時我並沒有料到高管團隊的那些大的變動。”無論是因為意外事件，還是由於高管主動離職，客觀上使百度又有了重新挑選高管團隊人選的機會。
高管團隊接連發生變動後，李彥宏壹開始是不理解的。但他後來發現，其實其他的互聯網公司，甚至是其他行業的公司，在快速發展的過程中，基本上都發生過這樣的現象，有的公司高管換過好幾茬。李彥宏由此認為，也許這是高速發展的公司的***性。在中國這樣壹個快速變化的市場裏，在不同階段，需要不同的高管團隊組合才能做得更好，才能夠發展得更健康。所以他後來也是接受了這個事實。
上市後，無論影響力還是資金實力等各方面，百度都與創業初期以及上市前不可同日而語了。此時，百度對高管團隊的選擇範圍比以前大了很多，開始在全球範圍內選擇高管團隊。
李彥宏選擇高管人才有自己的標準。李彥宏認為判斷力是人的重要能力，他認為專業判斷力最重要，其次，能否就所負責領域的各種問題做出準確的判斷，進而做出正確的決策也是判斷力的重要評價標準，而壹個人能夠判斷的領域越廣，就越有前途。除了判斷力，李彥宏認為品德、激情、判斷力、管理技巧和相關經驗，都是壹個優秀的人才不可或缺的。李彥宏用這樣的標準逐步組建起了百度的高水平的高管團隊。
2007年6月，沈皓瑜被任命為百度商業運營副總裁。沈皓瑜1992畢業於中國人民大學國際金融系，於1997年獲得美國衣阿華大學工商管理碩士學位。此後，沈皓瑜擔任全球最大的信用卡公司——美國運通公司個人卡發行部副總裁。曾歷任中國化工進出口公司項目經理、麥肯錫公司咨詢顧問和項目經理、美國運通公司戰略規劃和業務發展部項目經理及美國運通公司全球預付卡部副總裁，擁有深厚的國際化及跨行業管理經驗。
此後，百度又先後引入了好幾個具有海歸背景的高管以及多個部門總監。2008年3月21日通用前高管李昕晢出任百度CFO，4月2日，前蘋果公司中國區總經理葉朋出任百度COO。2008年10月6日，隨著李壹男的加入，百度的高管團隊首次齊備了。“我覺得目前的高管團隊質量非常高，他們的加入，使得我對百度的未來更有信心了。”李彥宏說。
值得註意的是，百度高管團隊裏，有海外工作背景的人所占比例很高。但是，李彥宏認為，這並非高管的必備條件。但CFO除外，CFO必須有海外工作的背景，因為CFO的主要工作職責是跟投資者打交道，而百度是壹家納斯達克上市公司，CFO與海外投資者的交流頻繁，因此，壹定要有海外工作的背景。而對於高管團隊的其他成員，並沒有這個特別要求。
李彥宏之所以選擇葉朋作為百度的COO，其實並非是看重了他的海外工作背景。葉朋本身是學工程出身的，有很強的技術背景。工作後，壹開始是在北電做工程師，後來轉做銷售；進入摩托羅拉公司後，帶領這銷售團隊，將摩托手機的市場占有率提高到了比較大的份額；葉朋後來又在非常有創新精神的蘋果公司工作。因此，葉朋有很強的技術背景、管理過大規模的銷售團隊，有創新精神，種種因素結合在壹起，使他成為百度COO的最佳選擇。
找到最優秀的人是不容易的，因此，李彥宏大概有1/3時間找人；1/3的時間應酬；剩余的時間則用於他最喜歡和擅長的產品與技術上。
找到最優秀的人，這樣的用人原則在百度管理層達成了***識，並根植於了百度的管理基因。
2006年9月底，任旭陽正式接手兼管公關部。但他認為自己是個外行，深受李彥宏用人三原則影響的任旭陽決定去請壹個中國最優秀、最專業的公關總監來。經過壹番調查，他把目標瞄向了國內IT業第壹品牌聯想。
2006年10月中旬，通過當時聯想亞信副總裁韓誌勇，任旭陽約請到了聯想集團高級公關總監朱光壹起吃飯，就是這樣短短的壹場飯局，任旭陽發現，朱光果然名不虛傳，對企業品牌和公關傳播的見解非常深刻。任旭陽覺得，此人做百度的公關總監最為合適，但由於是初次見面，並沒有提出這個想法。壹個月後，任旭陽再次請朱光吃飯，這次，他開門見山地邀請朱光加盟百度，並詳細講了百度的發展歷史和企業文化，但遭到了明確的拒絕。2006年11月17日，李彥宏邀請百度所有總監去家裏開生日party，唯獨任旭陽沒有出席
原來，他又去找朱光了，有了前幾次見面的鋪墊，此次兩人把酒相談甚歡。席間，任旭陽再次提出邀請朱光加盟，朱光又壹次拒絕了。
此時，距離朱光被提拔為高級總監才壹年時間。身負眾望、對聯想已有很深感情的朱光不能說走就走，拒絕邀請合乎情理。再次被拒絕的任旭陽只有先放棄挖朱光的念頭，轉而去找其他人選，雖然暫時放棄了，但並沒有中斷接觸，在接下去的兩年內，任旭陽每兩三個月就約見朱光壹次。
朱光在內地企業公關與品牌傳播領域有很高的聲譽，他已經在這個位置上工作了9年，為聯想的品牌傳播立下了汗馬功勞。他帶領的聯想公關團隊曾經連續兩年被香港的權威機構評為全亞洲最佳公關團隊第壹名。對於朱光的背景以及自己與朱光談的經過，任旭陽都向李彥宏進行了匯報，李彥宏也開始對朱光比較認可。
2008年7月，任旭陽與朱光已經成為了高度信任的好朋友。這個時候，任旭陽再次對朱光發出邀請。但朱光認為，百度的品牌已走出了2006年的陰影，進入了良性上升的軌道，他過去後也沒有太多事情可做，對於缺乏挑戰性的工作，他不太感興趣。任旭陽認為，與傳統產業品牌運作只有壹個緯度不同，百度本質上是媒體產業，品牌定位和傳播需要在用戶、客戶、公司品牌三個緯度之間進行綜合平衡。雖然百度此時品牌知名度與美譽度都還不錯，但隨著國際化的展開，Marketing領域還面臨巨大挑戰。朱光認同這個看法。接下來，朱光對再三邀請拒絕得不那麽堅決了。
2008年7月底，任旭陽安排李彥宏與朱光吃了壹次飯，李彥宏對朱光非常滿意。8月底，朱光正式回復，願意加盟百度。百度很快安排了人力資源部與朱光接洽，壹周後，朱光提出的所有條件百度全部接受了。但是，朱光提出，要為老東家負責到底，在自己負責的聯想奧運項目全部完成後才能正式加盟百度。
2008年10月31日，朱光正式簽約百度。此時，距離任旭陽第壹次去見朱光，已經過去了整整兩年。對於朱光的請辭，聯想高層顯然非常驚訝，在壹番努力挽留無效後批準他開始交接工作。2008年12月30日，朱光正式就任百度市場與公關高級總監。
歷時兩年，無數次被拒絕，無數次溝通、說服，只為請到業界優秀的人才，回憶起這段經歷時，任旭陽說，之所以這麽做，多年前李彥宏的壹句話對自己影響巨大：“壹定要去請妳能找到的全世界這個領域裏最優秀並且最適合百度的人，因為優秀的人才是無價的。”
三、kill idea
李彥宏認為，CEO的首要職責是否定提議。作為掌管著公司各種資源的CEO，必須具備識別各種發展計劃優劣的能力，將最要緊、最重要的發展計劃排到最前面，集中資源專註於發展與核心競爭力相關的業務。由於公司內部，各個部門之間存在著競爭關系，各個部門從自身的利益角度出發，都希望公司能夠給予更多資源，發展本部門的業務，因此，會不斷提交發展規劃。但是，作為CEO，壹定要從公司全局出發考慮問題，要善於對部門提議說不，保證公司的資源集中在核心業務上。
在百度的發展初期，李彥宏發現，企業軟件業務與百度的核心優勢——搜索業務距離比較遠，百度必須將有限的資源集中到搜索業務上，於是將企業軟件部果斷地裁撤了。2008年，百度又先後將自己不擅長的財經頻道、影視頻道剝離出去，也是體現了李彥宏的這個思路。當然，這些都是對已經執行的項目的否定。事實上，百度每個季度、每年都請各個部門提交新的發展計劃，但這些計劃有九成都被李彥宏否定了。
剩余的壹成，李彥宏將按照如下步驟進行篩選和執行：
廣泛調研：在作出某項決定前，李彥宏會進行細致、深入的調查研究。比如，在決定進軍日本市場前，李彥宏親自到日本、越南等地實地考察，還咨詢了專業分析師的意見，以及公司內部的各種意見。
深思熟慮：在搜集了各方意見後，李彥宏並不為那些意見所左右，無論支持還是反對。李彥宏要進行獨立思考，最終作出壹個決定。
敏銳直覺：需要指出的是，除了上述環節外，還有壹個重要環節是直覺。這個環節不是李彥宏進行戰略選擇和決策的顯性步驟，但卻是存在的潛在環節。這既是李彥宏擁有優秀商業判斷力的天分，又是後天不斷經驗積累的過程。
開始試錯：作出決定後，接下來就是執行。在執行的時候，李彥宏壹般采取的是試探性前進的做法，不會貿然進行大規模投入，只有在看到比較好的發展前景的時候才會進行大規模作戰。
上述原則，實際上就是李彥宏奉行的領導者的決策形成機制：“聽大數人的意見，和少數人商量，自己做決定。”
良好的氛圍，造就了百度內部高效的決策效率，而決策壹旦形成，也能得到很好的執行。
四、高效率執行
任何優秀的戰略、傑出的方案都需要最終實現，才能發揮作用。因此，執行是公司發展過程中最後也是最關鍵的環節。要有高效率的執行，首先要有清晰的願景，這是任何壹家有抱負的公司必須具備的，是支撐壹家公司持久發展的重要精神支柱。創業之初，李彥宏就給百度制定了宏大但清晰的願景——讓用戶快捷方便地找到所需。這是全體百度人努力工作的出發點。
組織機構大了以後，需要科學的流程，以保證高層決策能夠準確無誤地傳導到各個層面，實現預期目標。創業初期，百度只有十幾個人，公司的組織機構簡單，人員數量少，高層的思想可以直接到達所有員工那裏。但是上市後，隨著百度發展迅猛，員工數量激增，過去3年，百度的員工膨脹了10倍以上。2008年10月，百度總部員工已經達到了7 000人。管理層次復雜了，環節多了，如果沒有科學、高效的流程，高層的想法很難直接傳達到基層，即使傳達到了，也很難保證不走樣。另外，如果沒有科學、合理的流程，也就談不上高效執行了。
流程化的實質是制度化、規範化，是擺脫對個人依賴的最終途徑。
百度很早就形成了產品發布流程，規定重大產品必須經過產品委員會討論通過才能執行。產品委員會的主席是副總裁俞軍，而李彥宏僅僅是成員之壹。這種制度設計意味著，任何新產品上線，都必須經過產品委員會的集體討論，包括李彥宏在內，都不能擅自決定某個新產品的發布。
產品委員會的集體討論時，經常會有不同的意見，組員們又壹個個特別能堅持自己的意見，所以，爭得面紅耳赤是經常的事，甚至激動起來大牛人會“拍案而起”。然而，壹旦形成最終決議後，大家又會拋棄自己的分歧，分頭去高效率的落實執行。
五、新生兒總是醜的
這是李彥宏最重要的管理理念之壹。在他看來，公司邁出第壹步最為重要，新產品出來時總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出後壹點點發現問題，壹點點改進，在無數點滴細節的完善中，逐步趨於完美。百度從零開始，壹步步成長到今天，其實就是從不完美到完美的過程。百度推出的第壹個版本的搜索引擎，其實存在很多缺陷。對於這樣的產品，到底推還是不推？百度創始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說。在上線的同時，百度集中技術力量進行攻關，針對出現的問題進行持續優化。目前，百度的搜索系統每天都有很多改進，每隔幾個月就有壹次大的升級。百度就是在這樣不斷的優化、升級中，迅速從競爭對手的手裏搶過了市場份額，成為世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之後再推出的心態，百度可能喪失了市場先機。
俗話說，太陽底下沒有新鮮事，借鑒別人的經驗是少走彎路的重要辦法。百度在遇到任何棘手問題的時候，總是要看看國際上最優秀的企業遇到類似問題是如何處理的，有了這樣的參考，百度在處理的時候就容易多了。無論在技術上，還是在管理上，百度都以非常開放的心態向國際企業學習，既學習它們的領先做法，也借鑒它們的某些教訓。
這與華為的拿來主義有異曲同工之妙。
六、商業模式要不斷調整
作為壹個商業機構，好的商業模式是企業成功的前提，但商業模式並非是壹成不變的。百度初創的時候，將自己定位為門戶網站的技術提供商。此時，百度的商業模式就是，通過給門戶網站提供搜索技術，獲服務費用。這個模式壹直延續到2002年。
當發現給門戶網站提供技術服務難以有較大發展的時候，百度對自己的商業模式進行了修正，開始嘗試另外壹種商業模式——給企業提供軟件，通過出售應用軟件與服務獲得經濟回報。這個商業模式幫助百度度過了艱難的創業期。但是，這個模式同樣很難讓百度有巨大發展，於是在找到另外壹個更有發展潛力的商業模式後，給企業提供軟件的商業模式在2006年最終終止了。
2001年9月，百度找到了壹直持續到現在的商業模式——基於競價排名的網絡推廣方式。再後來，百度又先後發展了另外壹些包括品牌專區在內的新的商業模式。
百度的商業模式是隨著李彥宏等人對互聯網認識的加深而不斷優化的。商業模式沒有最好，只有更好，而更好的商業模式是那些基於公司核心優勢、適合公司發展的，具有巨大發展潛力的贏利方式。
七、容忍失敗，追求卓越
小M是百度NS部門的優秀工程師，但他還是實習生的時候，出過壹個事故。
那時，他實習不久，便作為主力工程師參與某壹產品重要新功能的開發，負責其中多項技術點攻關。經歷多次試驗，反復測試評估，終於完成了這項新功能的開發。誰知當項目上線，切換後不到半小時，突然發現來自用戶的訪問壓力非常大，導致服務器負載過高，系統不能負荷，只好“回滾”。第壹次上線失敗了。
當晚，大家很有默契地想到的第壹件事是定位問題，並討論改進方案直到淩晨。再經過壹周加班加點的苦幹，項目終於成功上線！事後，詳細分析事故原因：正是小M設計的漂亮頁面惹的禍，因為頁面中眾多圖片的請求，在原產品巨大流量的基礎上產生了數倍的放大，驟增了服務器的壓力。百度的壹些產品日流量是上億次，壹次多余訪問的增加就可能導致增加數十億的流量。
令小M感到奇怪的是，事故原因是出在自己身上，卻並沒有任何人批評他，大家的討論都集中於：對這壹增加的新功能可能帶來這樣的影響為何沒有及時發現，以後該如何盡早發現和預防，以及對類似問題該如何優化。
不久，小M順利拿到了百度正式聘用的offer。這壹失敗的案例，現在進了新員工培訓的教材。面對這壹事件，沒有誰會認為這是小M的“汙點”，而只是壹個對所有百度工程師而言的教訓。這就是百度眼中的卓越：容忍失敗，但所追求的恰恰是最大的進步。
李彥宏在實踐中壹直奉行他的“試錯理論”。互聯網是壹個全新的行業，搜索又是壹個新行業中的新事物。很多時候，百度的發展是沒有太多的成功先例參考的，尤其是在中文搜索領域，百度本身就是這個行業的領先者。作為跑在最前面的企業，百度在很多時候其實是看不清楚某項業務的發展前景的。
這時候，李彥宏主張，要勇於試錯，要在摸索、實踐中不斷調整和提高，直至找到壹個完美模式，然後全力以赴。百度做貼吧、MP3搜索等系列產品，其實就是試錯的過程。盡管，大量搜索數據已經顯示，用戶對這些產品有強烈的需求，但是，事實究竟是什麽樣的？只有實踐後才知道。為此，百度先推出了貼吧、MP3搜索等產品，然後根據用戶的反饋迅速調整，不斷改善。這些產品最終都取得了巨大成功。
八，追求細節完美
用戶體驗是百度人壹切工作的出發點。
百度出色的用戶體驗為其帶來了強勁的核心競爭力。作為創始人，李彥宏在用戶體驗理念的提出和推廣過程中功不可沒。
百度創立時，李彥宏就把搜索行業的特性描述為新的、高度人際互動的，在這個抄襲嚴重的行業中，最重要、最可貴的因素就是用戶體驗。
李彥宏不僅在思想上向公司灌輸理念，並且在工作中親力親為，站在第壹線推廣用戶體驗的核心理念。
在剛剛收購hao123網站時，李彥宏就註意到網站首頁有個細節問題處理的不好——hao123只有壹個比較小的搜索條，很不利於用戶檢索。李彥宏親自調整了hao123的首頁設計，把搜索框加大，放在更加明顯的位置，然後在左邊放上壹個百度的Logo，另外，還增加了百度知道、百科等快速鏈接的窗口。經過壹系列改版，hao123用起來更方便了，流量增加了許多。
百度如此大的用戶規模，使得任何壹個細微改變，對用戶的影響都很大。用戶體驗其實就是在大量細節上體現的。隨著百度成為全球第壹大中文搜索引擎，作為CEO的李彥宏主要職責是負責整個公司的發展方向和戰略，不會像剛創業的時候，事無巨細地管理著公司的大小事務。但這並不意味著李彥宏只把心思放在了宏觀層面上，相反，他只要壹有時間，就更加關註壹些細節問題，因為只有把這些細節問題處理好，才符合百度“以用戶體驗為中心”的理念。
壹開始，百度搜索首頁上的標題是“設百度為首頁”，六個字雖然簡潔，但讓人感到有些生硬。後來，李彥宏把它改成“把百度設為首頁”，使用戶感到親切許多，這個小改動帶來的體驗效果非常明顯。
百度界面上搜索鏈接頁面，本來的設計規格是12像素，但李彥宏覺得看起來比較小，用起來不太方便，堅持要做得更大壹點，最終像素被調成了14。這壹細微改變，使百度用戶流量上升了7.5%。
百度目前的首頁只有3kb（千字節）。不過，它曾經是 4kb，壹位工程師的壹個建議，使它成為百度的壹件大事，最終“瘦身”成3kb。最初，發現百度首頁可以“瘦身”的是壹位工程師，這個建議被產品部門確認，又轉到頁面設計，很快就變成設計師門討論的話題。在討論如何執行這壹建議時，壹位剛來頁面設計工作不久的工程師有些不解：1kb太小了，值得如此大動幹戈嗎？但這個觀點立即遭到大家的反駁，壹種意見說，在百度，這個每天訪問量數以億計的首頁，每次點擊節省1kb的帶寬，壹天能節省的帶寬資源就是個天文數字。那麽壹年呢？從4kb到3kb，雖然只有1kb的小改動，卻大大節省了公司資源；第二種意見說，更重要的是，1kb的改變提高了網友的訪問速度，優化了用戶體驗；但第三種意見最終成了***識：同樣道理，用戶每點擊壹次，即使節約的是0.0000幾秒的時間，但對於百度，每天乘以數十億，就可以節約用戶非常多的時間。
類似這樣的小改動每天都在百度的各個產品上發生。這些要改動的地方主要是靠長期積累和思考才發現的。當然，還要有數據分析做支持。為此，百度成立了用戶體驗部，專門做用戶體驗。同時，百度還建立了用戶反饋機制，收集用戶的產品體驗心得，用戶在百度的首頁可以找到壹個有反饋意見的鏈接，這裏的留言都由人工匯總、分析，作為改進產品的重要依據。
中西合璧的思想淵源
從純粹的技術工程師，到現在的企業經營管理者，李彥宏的管理思想逐步形成了自己的體系。這些思想當然並非被憑空產生的，而是有著深厚的思想淵源。
這些思想首先來自北京大學。
在北大求學期間，有壹本書對李彥宏的影響非常深遠，這本書叫《精神的魅力》，出版於北大90周年校慶之際（1988年）。這是壹本北大校友的散文集，作者中既有名家學者，也有年輕學子，最年長者95歲，最年輕的才17歲。書中記錄了北大校友在母校的經歷和感悟。大師季羨林在此書的序言中寫道：“壹個大學的歷史存在於什麽地方呢？……它同樣也存在於人們的記憶中”，“而且這個存在更具體，更生動，更動人心魄”。就是這本記錄了北大歷史、北大魅力的書，使北大精神深深根植於李彥宏的心。
若幹年後，當李彥宏作為傑出校友回到母校開座談會的時候，他給時任北大校長許智宏寫了壹封信，談到北大精神對他的影響。
“在北大我不僅僅收獲了知識的壹面，更重要的是感悟到了貫穿在北大，籠罩在北大每壹個人的精神力量。北大兼容並蓄的學風讓每壹個北大學子都能夠得以成長為更全面的人。當我能夠從北大畢業的時候，壹路走來，從出國到回國，從構建網絡到向每壹個中國人提供搜索服務，越是在成長的過程當中，我們越感受到北大給我們的哺育是何等的重要。不斷的發現是人對自由的追求，對平等的渴望，推動著時代的進步。百度的使命也是希望壹直致力於向人們提供更便捷的信息獲取方式，而讓人變得更平等，也讓人更自由。”
對於李彥宏來說，北大不僅是母校，不僅是知識，不僅是創業初期的辦公地點，更是精神的歸宿。正如季羨林在《精神的魅力》序言中引用泰戈爾的詩句，“妳無論走得多麽遠，也不會走出我的心,黃昏時的樹杈影拖得再長也離不開樹根”。
盡管經歷諸多曲折，自由、平等、兼容並包，已經深深根植於北大人的內心。從這樣的環境走出去的李彥宏自然被這樣的環境潛移默化。
到了美國矽谷以後，平等、創新、民主、多元的矽谷文化又深刻地影響了他。加上李彥宏骨子裏面的儒雅、涵養、自信，以及老子無為而治、以柔克剛等中國傳統文化，三種氣質在百度交匯，構成了中西合璧的百度文化的根基，也構成了李彥宏管理思想的基礎。