海底撈源自壹線員工所見、所聞，並發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的?頂級服務?。妳在這裏妳消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心!這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對?服務?的既有認識。以下是我為大家整理的關於海底撈成功之道，歡迎閱讀!
探尋海底撈的成功之道
在麥當勞、肯德基所有的工作流程都是有據可查的，麥當勞叔叔和肯德基爺爺認為這樣才能為顧客提供保質的頂級服務，海底撈壹向以其優質的服務聞名各方，在海底撈用餐，得到的服務不僅僅是美味的食物還有對方熱沈沈的心!
在海底撈吃飯，感動是必然的、正常的，其他行業想要達到這個效果容易，但是在素有員工素質低谷之稱的餐飲企業中實現這個標準，卻是罕見，海底撈完全顛覆了人們對於餐飲企業服務的所有認識。
2006年當百勝餐飲上半年度?(中國)區域經理大會?全體200余人餐飲高管湧入海底撈火鍋店之後，在中國餐飲界就掛起了壹股?海底撈旋風?，不僅僅是火鍋企業，就連北大光華學院的教授都公開宣稱要服務企業向海底撈學習，海底撈壹時間成為優質服務的代名詞。
火鍋店，服務和產品相比，前者更加重要!這是海底撈老總張勇的 總結 。
張勇並不是什麽出身餐飲世家的世襲，也不是什麽知名餐飲企業的高管，他在做火鍋之前是壹個普普通通 拖拉機 廠的電焊工，1994年下崗的他，為了生計在路邊支起了四張桌子，壹次都是現學現賣，沒有過硬的口感，只能在服務上下苦功夫，?別人要什麽快壹點，有什麽不滿意多陪笑臉。?張勇回憶道，?妳什麽都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態度都失去的話，妳還做什麽生意?!?
但是盡管如此，初來乍到的海底撈生意仍舊冷清的嚇人，壹天張勇還不容易用自己熱情的叫賣聲拉攏來壹桌客人，完了之後客人異口同聲的說味道不錯，說下次朋友聚會還會再來。這讓張勇著實興奮很久，可是當他嘗了口自己的火鍋卻發現，因為中藥放多的已經導致味道發苦，這樣的?劣質產品?竟能獲得好評?張勇苦思冥想之後，是自己真誠的服務彌補了味道上的不足，打動了顧客。
看到了這壹點，張勇更加服務周到了，幫客人帶還在、拎包、夾菜等等，只要客人有需要，張勇都壹壹滿足，而在此中，張勇也創造了海底撈的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在各個海底撈店中仍隨處可見。憑借這個服務，海底撈在簡陽站穩了腳步。
服務高於壹切
1999年，海底撈開始進入西安，這是海底撈走出簡陽的第壹步，可是幾個月後，被派去西安的張勇得力助手楊小麗提出辭職，理由是，西安的合作加盟店主錙銖必較，海底撈所有的傳統都被他所廢除，結果導致海底撈連月虧損，馬上就要賠個精光了。至此生死存亡之際，張勇果斷讓加盟商撤股，由楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念?服務高於壹切。
得到尚方寶劍的楊小麗開始向西安的消費者提供大量海底撈特色服務，對待客人拿出了超乎尋常的熱情和耐心，這種?非常服務?不僅讓海底撈在西安重獲關註，還壹炮走紅。
在2003年非典期間，壹個火鍋上門更是讓海底撈聲名鵲起，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前壹天送餐，第二天再去取回設備。
對於管理，不僅僅是區域總監，店長，就連壹線的服務員都大權在握：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單!
我們是壹家火鍋店，但是我們的核心不是火鍋的配方，而是我們的服務。
2004年7月，海底撈開始進入北京市場，在北京不僅有四川同鄉小天鵝、德莊、秦媽還有陽坊涮肉、東來順等等，如何在這個大牌雲集的地方分的壹杯羹呢?海底撈開始了壹場對傳統的標準化、單壹化服務的顛覆革命。從此，海底撈火鍋有了壹些專屬名詞：肉麻式服務、變態服務。顧客在海底能夠真正感受到?上帝的優越?，甚至會覺得?不好意思?。更有顧客覺得這樣的服務，讓自己很受寵若驚，不習慣，但是不可否認，肉麻服務卻是征服了北京消費者的心。去過海底撈的顧客開始不知疲倦的為它做口碑宣傳，到最後不提前預約妳吃個火鍋的登上個把小時。等待的人數幾乎與就餐的相同，這就是 傳說 中的海底撈等位場景。
等待對於任何人都是壹種煎熬，尤其是在飄香的餐廳前饑腸轆轆的等待，但是海底撈卻把這種煎熬變成了壹種享受，手持號碼等待就餐的顧客壹邊觀望屏幕上打出的座位信息，壹邊接過免費的水果、飲料、零食;如果是壹大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、 跳棋 之類的桌面遊戲供大家打發時間;或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁;還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。
對於服務的態度，海底撈從來都是不曾含糊，即使是提供的免費服務。壹名食客曾講述她的經歷：在等餐美甲的時候，壹個女孩對於指甲的顏色反復地折騰了6次，就連壹旁的其他顧客都看不下去了，但是為其服務的阿姨依舊耐心十足、熱情服務。
在用餐的時候，除了圍裙、毛巾服務員還細心的為長發的女士送上皮筋、發夾;戴眼鏡的顧客會得到眼鏡布等等，如果妳點的菜太多，服務員會善意地提醒妳已經夠吃;隨行的人數較少，他們還會建議妳點半份。
壹個流傳很廣的關於海底撈的 故事 ，壹位顧客結完帳後，隨口壹句怎麽沒有冰激淩?幾分鐘後，服務員氣喘籲籲的遞上可愛多，並道歉說?店裏沒有，這是從對面超市買來的。?只打了壹個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。?很多顧客都曾有過類似的經歷。
這就是海底撈的粉絲們所享受的?花少的錢獲得星級服務?的過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的?變態服務?，著實會讓人流連忘返，重估不斷的走向這家餐廳。
員工就是財富，他們比顧客更重要
海底撈有近10，000名員工，但是其流動率壹直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。
為了保證服務質量的連續性和壹致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工?壓陣?。在這壹點上，張勇非常清醒：?支撐海底撈發展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養足夠合格員工之前拿錢拼店數，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法。?
員工們的自覺與熱情，來自於張勇壹個最樸素的思想：員工才是企業的核心競爭力，他們的重要性遠超於利潤，甚至超過了顧客!
在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的壹直會被安排白班，晚班的壹直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應。這樣細心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會配備空調;有專人負責保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間?光是員工的住宿費用，壹個門店壹年就要花掉50萬元人民幣。
在每壹個海底撈的辦公室裏，墻上都會貼著壹張?金點子排行榜?，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，壹經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。
為了激勵這些大多來自農村的員工的工作積極性，海底撈有壹個傳統，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
海底撈成功的原因海底撈的創始人張勇今年40歲，是個出身底層的?川娃子?，不擅豪言壯語，不帥，膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
海底撈在海外壹家店都沒有，卻成為哈佛商學院的經典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創辦，到現在整整17個年頭，才60家連鎖店，營業額也就十幾億元。海底撈的 商業模式 並不獨特，就是壹鍋壹鍋賣、壹店壹店開。
海底撈的故事是壹個關於?人?的故事。把員工當人看就是海底撈的創新。
張勇的邏輯很簡單：公平。這個詞是人最普通的訴求之壹，壹旦把公平貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。
不同的客人 不同的感動方式
哪怕在海底撈幹過壹天的員工，都知道?客人是壹桌壹桌抓的?這句張勇語錄。
盡管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請?客人不同，需求就不同，感動客人的 方法 就不完全壹樣。
從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結賬，做過火鍋店每壹項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。
他開火鍋店初期，壹天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裏吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排壹個夥計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
壹位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的壹種辣醬好吃。第二天，張勇把壹瓶辣醬送到她家裏，並告訴她，以後要吃海底撈隨時送來。
這就是海底撈壹系列?變態?服務的開始。
要求服務員?動腦子?
開連鎖餐廳最講究的是標準化，標準化在保證質量的同時也壓抑了人性，忽視了執行者最值錢的部位?大腦。讓員工嚴格遵守標準化流程，等於雇傭了壹個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問題。
壹個客人想吃冰激淩，服務員能不能到外邊給他買?壹份點多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?壹個顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要壹件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦?不行。在海底撈，服務員就需要動腦了?為什麽不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經歷：某個星期六晚上生意特別好，7點半，3號包房來了壹家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿蔔絲夾到碗裏吃。張耀蘭覺得徐媽媽喜歡吃蘿蔔，於是立即打電話給上菜房，讓他們準備壹盤蘿蔔絲。她又拿著蘿蔔絲去調料臺放上幾味調料。當她把拌好的蘿蔔絲端到桌上時，客人很驚訝。她說：?我估計阿姨愛吃蘿蔔絲，特意拌了壹盤送給阿姨吃，不知道妳們喜不喜歡?
?客人非常高興，邊吃邊誇我，還問這蘿蔔絲是怎麽拌的。?最後，徐阿姨的兒子要了壹碗米飯，把蘿蔔絲盤子裏的湯拌到飯裏吃了，說這是他吃過的最香的飯。接下來的壹個月，這家人接連來了3次，還介紹朋友來吃飯。
?創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。?張勇說，後來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。?創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，是不信任的表現。?
低薪也幸福 海底撈親情化人力管理
?人類已經不能阻止海底撈?這壹營銷話題並不在今天的主要討論範疇，各大公司更感興趣的或許是另壹個管理話題?是什麽讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差並不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務?被業界命名為?傳銷式招工?的星巴克等同類公司能否憑借此法獨步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務之周到，聞所未聞見所未見。而其實我們關註的可能更在另壹個層面，憑什麽可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另壹家餐飲企業也讓同行驚異。
中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復制成長，據稱其平均每天都有3家新門店開業，並招進300名員工。然而，在如雨後春筍般壹家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當壹部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已?莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬員工的星巴克首席執行官舒爾茨，甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。?我堅信，每個人都不壹樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向妳的雇員展示妳懂什麽，而是告訴他們，妳正時刻關註他們。?據說星巴克內部有個小細節，沒有所謂領導和同事的稱呼，大家皆是?夥伴?。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了壹種理念，彈者將之設定為?傳銷式招工?。圈子裏的人無比幸福，堅信萬眾壹心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創始人張勇顯然也與舒爾茨所見略同，並且也名列非議者設定的這壹概念之中。
除了和星巴克壹樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規範的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘 啟事 就可見壹斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋櫃，更有專人打掃衛生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意壹方在海底撈幹滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。
也許不過杯水車薪，但誰能不為這壹 措施 拍手叫好?留守 兒童 缺少關心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的 教育 補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，壹旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監控方法籠絡人心
早在八九十年前，企業家們就不得不沮喪地承認，單純改善工作環境，提高工資，采用競爭性的績效制度，甚至豐富業余生活都不能使其與產量增加形成正相關關系。實驗者認為，企業中的人際關系才是壹切的核心。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業，其實就是在做那樁?巧婦巧為少米之炊?的買賣。
張勇的理念非常之樸素：?妳對員工好，員工才對企業好，對顧客好。?海底撈服務員對職業的認同感，甚至遠高於MBA學生。萬名員工的流動率壹直保持在10%左右，遠低於國內餐飲業28.6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾哪怕只做了壹天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店?之後，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。
不僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關註的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什麽新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這壹說法較為誇張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此後免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。
寶潔作為眾多 畢業 生首選的外企，待遇雖然不及?五星?華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價值，所以非常註重員工?勞?與?力?的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實幹實現了壹個又壹個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是壹名 愛好 賽車 的意大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每壹次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。
福利超預期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇並非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。?物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這壹點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。?
近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。?特別隨著90後進 入職 場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。?其認為，針對90後的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅遊、健康服務計劃、咨詢服務(職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，?也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要壹個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。?
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型(支出水平超過業內大多數企業)、跟隨型(接近行業平均水平)、滯後性(低於行業裏大多數企業)、混合型(針對不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現過的諸多情況，壹些是源於其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有壹套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。