CN公司是壹家國有大型建築企業，承建了壹大批省市及國家重點工程。今年三月，公司中標國家在浙江壹重點工程，為了保證施工進度及質量要求，在施工地成立壹項目部，隸屬總部，直接負責工程的建設。
項目部運行三個月來，出現職責不清、工作權限不明確、部門間工作相互推委等現象。為了改變這壹狀況，項目部決定對各個部門關鍵崗位進行壹次工作分析，人力資源部經理要我負責此項工作的組織策劃等工作，接過任務的我，經過片刻的混頓後，做下來開始清理思路。打開Microsoft word，輸入為什麽要做此次工作分析？（確定工作分析目的）；哪些人來完成這項工作？（確定工作分析團隊）；采用什麽方法獲取相關信息……隨著輸入速度的不斷加快，我心裏有底了！知道怎麽開展此項工作！
問題的解決
中國有句古話：“凡是預則立，不預則廢”。做任何事情，如果要想取得成功就必須做好計劃，否則往往會失敗。工作分析活動同樣如此，為了保證整個活動順利開展，制定出周密的計劃是前提。壹般來說，工作分析流程分為準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。
（壹）準備階段
1.確定工作分析目的。通過對項目部發展戰略、組織結構和組織流程的深入分析，結合實際情況，此次工作分析的首要目的就是將企業的職能分解到各項工作，明確企業中各項工作的縱向和橫向的關聯關系。即明確工作職責、工作權限和工作關系等方面。
2.確定工作分析團隊。工作分析由於涉及面大、內容多且需要專門的技術，所以在組織開展工作分析活動之前要先成立工作分析團隊。此次工作分析團隊由以下人員組成：壹是項目組長由公司高層領導常務副總擔任，二是項目執行組長由人力資源部經理擔任，三是工作分析人員，主要由人力資源管理部門專業人員和熟悉部門情況的各部門經理助理組成。
3.確定團隊成員分工。組長主要負責工作分析的各項支持工作。副組長負責編寫本工作團隊工作分析的工作計劃，督導項目團隊成員的工作。工作分析人員主要是收集各項資料；調查問卷的下發與回收；和工作分析對象的聯絡和確認工作；資料回收後的匯總工作；工作說明書的編寫工作。
4.討論確定需要工作分析的崗位。當需要分析的工作有很多但它們彼此又比較相似的時候，如果我們對他們所做的工作逐壹進行分析，必然非常耗費時間，同時成本會增加。在這種情況下，我們選擇典型（關鍵）的崗位工作進行分析。
5.爭取公司高層和全體員工的理解和支持，培訓團隊成員。工作分析不是由人力資源管理部門單獨完成，也不是人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認識“閉門造車”，編寫出工作說明書。如果這樣，就使得工作說明書是質量無法得到保證，也很難在實踐中進行運用。因此，工作分析活動需要上至組織的高層下到每位員工的理解、支持和參與。針對這壹些特點，為了保證此次工作的順利開展，我們做了大量前期準備工作，在組織高層方面，因為他們時間緊，工作忙，經常出差，不便於集中學習討論，我們特意制作了PPT，介紹此次工作分析在公司戰略等方面的積極作用；同時我們召集所有相關人員召開工作分析說明大會，就工作分析的目的、作用及各級主管應配合的工作等方面做積極的溝通。
（二）調查階段
1.確定工作分析方法。工作分析方法可分為定量的方法和定性的方法定性的主要有問卷法、觀察法、面談法、現有資料法和寫實法等。定量的方法主要有職位分析問卷法、職能工作分析法、弗萊希曼工作分析系統發等。組織在開展工作分析活動時，要根據實際情況進行選擇。由於此次工作分析周期較短，費用較為緊張，同時不能影響被調查者的正常工作，所以我們采取以職位分析問卷法和現有資料法為住，輔以面談法、工作日誌法和觀察法等。
2.設計調查問卷。要求結構清晰，針對性強，內容詳實等。
（三）分析階段
1.核對所得資料。通過各種方法收集的有關工作的信息，必須同工作任職者、任職者的主管和人力資源部門的人員的***同進行審查、核對和確認。經過這樣的過程，第壹，可以修正初步收集來的信息中的不準確之處，使工作信息更為準確和完善。第二，由於工作任職者和任職者的上級主管是工作分析結果的主要使用者，請他們來審查和確認這些信息，有助於他們對工作分析結的理解和認可，為今後使用奠定基礎。第三，收集工作信息的人員有是實際上並沒有從事過所分析的工作，因此對工作中的壹些實際問題和標準並不是很了解，而這些方面，恰恰工作任職者和任職者的上級主管更有發言權。第四，讓工作任職者和任職者上級***同對工作信息提出意見，也有利於發現他們對工作的壹些不壹致的看法，使他們有壹次溝通的機會，以便協調壹致，為今後更好的開展工作。
2.提煉出所需要的材料和要素。將所得的資料進行加工整理分析，分門別類，歸納和總結出編寫工作說明書需要的材料和要素。在分析過程中，要創造性地揭示出有關工作和任職者的關鍵信息。
（四）完成階段
1.草擬工作說明書。根據分析階段歸納和總結出的編寫工作說明書所需要的材料和要素，草擬工作說明書。工作說明書內容應包括：該職位的基本情況：名稱、職等職級、所屬部門、編制等；該職位存在的價值和目的是什麽? 對該職位的要求有哪些要素，如規劃、組織、審核、創新等等？如何定義該任職者的責任和權力?該職位需要和外部有什麽樣的互動關系?該職位需要使用什麽設備儀器，需要什麽證照？該職位的工作環境和工作地點怎樣？該職位的上下級匯報關系如何、服務的相互關系怎樣?這份工作需要什麽樣的素質、技能和經驗的人擔任?
2.討論驗證工作說明書。召集整個調查中涉及的管理人員和任職人員，討論由工作分析人員編制的工作說明書，將工作說明書初稿復印分發給他們，要求對其中每壹句話、每壹個詞語進行斟酌、論證，發現問題並修改。
3.修改定稿。通過多次反饋、修改，最後確定詳細的工作說明書，經工作任職者、任職者的主管和人力資源部門負責人簽字蓋章認可後，進行歸檔保存並輸入公司人力資源管理信息系統。
結束語
在現實中，我們經常發現這樣壹種現象，有些組織盡管進行了工作分析活動，編寫了工作說明書，但卻束之高閣，使之成為文件櫃裏的擺設，更不用說將工作分析的結果和招聘、培訓和考核等人力資源管理工作相結合加以應用。這種“雷聲大、雨點小”、為了工作分析而工作分析的形式主義做法會直接影響到員工的行為，使員工感覺不到進行工作分析之後帶來的相應變化和改進，也就很難在今後的工作中再度配合人力資源部門的工作。所以我們在實踐中不僅要註重工作說明書的應用，而且要及時地對工作說明書進行修正。任何組織都要隨著客觀外界環境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處於不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題及時修正。工作分析今後也會更具有靈活性、創新性，只有這樣，工作分析才能保持其活力，也才能夠適應今後組織彈性化發展趨勢的要求。
參考文獻：
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