從65438到0987，華為從銷售代理做起。作為通信設備行業眾多企業中的壹員，“活下來”成為華為的核心目標。基本的人事管理和有效的招聘管理是這壹時期華為人力資源管理的主要任務。
②第二階段的增長和標準化
在1994中，任提出了“通信業三分天下，華為占其壹”的宏偉目標。憑借清晰的戰略眼光和有效的經營策略，華為主營業務在國內市場快速增長。十年間，銷售額從654.38+05億元增長到462億元，員工人數從654.38+02萬人增長到2.2萬人。早在1995前後，華為這家高瞻遠矚的公司就開始基於過去和現實探索未來的成功之路。歷時三年，以企業內部章程的形式制定了《華為基本法》，全面規範了公司未來的發展。同時，華為積極學習國內外成功的管理實踐，從1997開始引入世界壹流的管理體系，如HAY的職位和薪酬體系、Tower I的股份制、IBM的IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈）流程組織建設，並逐步建立和完善人力資源管理專業模塊。
第三階段:全球化、超越
2005年，華為開始走向海外。為了實現全球化並超越國外工業巨頭，華為加大了對人力資源管理的投入，使人力資本成為“公司大發展的引擎”。在培育新的核心價值觀的基礎上，建立了領導和幹部標準，完善了評估和激勵政策，構建了全球人力資源體系以應對全球化的挑戰。
（4）階段四:引領與自我升華。
此時，其人力資源管理的戰略目標是領先和自我升華。事實上，結合人力資源管理領域的變化趨勢，華為早在2009年就開始了對HR三支柱的探索。到2014，華為人力資源三大支柱日臻成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。
在轉型升級為HR三大支柱之前，處於行業領先地位的華為面臨著更多未知的挑戰，組織內外的變化對人力資源管理提出了新的課題。尤裏克認為，“人力資源部門的意義不在於做了多少事情。它在於公司取得了什麽成就，為企業創造了多少價值，為客戶、投資者和員工提供了多少附加值。”基於這壹理念，華為人力資源管理改革圍繞“客戶滿意、人力資本投資回報和員工價值同步提升”的目標，全面引入IBM的HR三支柱模型，建立以“增長和效率”為導向的HR業務管理框架，致力於成為公司業務部門的合作夥伴。
不同於過去的職能人力資源管理結構，華為的人力資源三支柱模型進壹步強調關註客戶需求和業務需求，並通過HRBP有效整合和實施人力資源解決方案。COE的職能更多的是提供專業化的分支機構，而SSC是面向服務的，致力於實現卓越的人力資源服務交付。
本質上，華為的HR三支柱體系強調對業務部門的支撐作用。HRBP作為核心價值觀傳承的推動者、戰略合作夥伴和解決方案集成商發揮著重要作用，並針對公司戰略、業務痛點和需求提供包括高績效組織、領導力、人力供應、激勵、企業溝通和全方位文化在內的專業解決方案。
在團隊、職能部門、業務模塊和公司等不同層面，HRBP有不同的側重點和解決方案。以團隊為例，HRBP主要關註團隊績效、人員管理技能、工作滿意度、激勵和歸屬感，相應地，其人力資源解決方案也關註這些方面。在更高的層面上，關註的焦點更多地體現在組織變革和領導力方面。
人力資源三大支柱中，COE聚焦人力資源核心專業能力，致力於成為人力資源的戰略貢獻者、設計者、控制者和技術專家，其價值主體不以人力資源和系統為基礎，具體包括組織、招聘和配置、學習發展和崗位管理、整體薪酬、領導力和人才管理、個人績效管理、員工溝通和關系管理等功能模塊。
SE是HR三個分支中提供共享服務交付的中心，其工作涵蓋三個方面:員工服務接受、SS的內部運營管理和H-taking流程事務的外部管理。通過專業、規範、高效的服務，SSC能夠及時準確地掌握需求並支持業務發展。