格力空調的專壹化戰略
格力空調是唯壹壹家堅持專壹化經營戰略的大型家電企業，著名財經雜誌美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調行業的領跑企業，格力電器股份以7.959億美元的營業收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業百強”，成為連續兩年進入該排行榜的少數家電企業之壹。不僅多項財務指標均位居家電企業前列，而且在2002年空調市場整體不景氣的情形下，格力空調的銷售實現了穩步增長，銷量增幅達20%，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經濟效益，充分顯示了專壹化經營的魅力。
波特曾經指出“有效地貫徹任何壹種戰略，通常都需要全力以赴”的戰略原則。指出了“如果企業的基本目標不只壹個，則這些方面的資源將被分散”的戰略後果。正因為如此，許多企業在商戰中選擇和確定了自己的專壹化發展戰略，並且運用這種發展戰略取得了明顯的經濟效益。格力就是壹個這樣的企業。
格力的專壹化戰略並不是“壹籃子雞蛋”的戰略。把專壹化戰略當成“壹籃子雞蛋”的戰略完全是壹種理論上的糊塗、邏輯上的混亂。截至2013年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了壹款高檔豪華的空調新品－－“數碼2000”，它以其智能化的人體感應功能、安全環保的壹氧化碳監測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了壹輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。
緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數碼2000”已經不再是“壹籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在於采用了世界獨創的人體感應和壹氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。當妳推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體－－壹氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續不斷地發出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您註意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現象的發生。不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數碼2000”上。凝聚了眾多新技術的“數碼2000”這款新品，歷經5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩定性技超群雄。
事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，壹貫堅持專壹化經營的格力，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規格，成為了國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業的專業化技術積累、雄厚的技術開發實力和經濟效益再增值的潛在能力!
如果說格力在經營上取得了驕人的成績，那麽首先是格力在發展戰略上取得了成績。這種成績突出的表現在他們對專壹化戰略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。
EMC的專壹化戰略
EMC集團在中國地區從2000年第三季度開始發飆，增長率壹直保持在1oo%以上，2001年的業績此上壹年增長了近200%。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個大中城市開始壹場“永不停頓”的商業路演，向壹些知名的金融、電信、制造業、政府推銷EMC的存儲理念。這是壹場非常艱難的戰役，EMC面對的是幾支強硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對於競爭對手而言，EMC的遙遙領先得益於它的專壹化戰略。
“專註”或者說是“專壹”在EMC眼裏已經成為壹個最重要的規則，在EMC中國總裁郭尊華看來，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內的同行，由於進入中國時間比較早，產品面廣，在知名度方面都比EMC占優勢。與這些lT巨頭相比，EMC算是壹家小企業，它的總人數是1．6萬人，而IBM是50萬人，思科也有3萬人。但EMC只專註於存儲，這也是它制勝的法寶之壹．但是．弱點也不可避免，由於它沒有其他的資源來補充、協調－－康柏可以將存儲產品綁在服務器上壹起銷售，並利用原有的銷售渠道－－EMc則不具有這樣的資源優勢。
EMC的專壹化戰略具體體現在下面的幾個方面：
(1)專壹於做存鍺產品
回顧EMC的歷史我們不難發現，由於它專壹於存儲，使得它曾4次引領存儲產品的發展趨勢。第壹次，硬件時代。1990年推出的Symmetrix存儲系統，將存儲帶入了硬件高速發展的時代。Symrnetrix是壹套智能信息存儲系統，基於由小型商用硬盤驅動器組成的陣列。EMC是第壹家提供這種產品的公司。1995年，EMC又對Symmetrix技術進行拓展，推出了第壹個獨立於平臺的存儲系統，能同時支持所有主流計算機操作系統。第二次，軟件時代。從1994年起，EMC開始將大量精力投入到軟件性能上．並幹當年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)鏡像軟件，將存儲帶進了軟件時代。截至2013年，EMC已經擁有20多種創造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，並成為世界上最大而且成長速度最快的軟件公司之壹。第三次，網絡時代。2000年，EMC將註意力轉移到網絡化信息存儲發展趨勢上，EMC又推出了SAN\NAs的解決方案與產品系列，為網絡存儲的發展帶來了動力。用戶可以通過它，將不同的存儲設備、交換機、集線器和服務器組建成壹個易於管理的單壹信息基礎架構。第四次，管理時代。2001年末，EMC針對企業用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現狀，推出了AutllS戰略，即自動信息存儲AutomatedlnforrnationStorage方案，滿足企業用戶對系統管理簡便性的迫切需要。這是壹個具有跨時代意義的自動信息存儲戰略，將存儲提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動、簡化、開放”的存儲環境。
(2)獨特而專壹的服務鏈
EMC在服務上壹直推崇的是“成本中心”的服務理念。衡量利潤中心的標準首先是它能否獲利，壹旦企業的經營情況不好，就會轉變其經營模式、壓縮成本甚至取消該部門；但如果將服務作為成本中心，則即便是正在削減勞動力、不動產、存貨方面的成本，但公司仍然會對客戶服務部作壹如既往的投入。
EMC在服務上的程序壹般是這樣的：首先和客戶交流，了解他們的需求，將反饋交給研發部門，生產出客戶需要的產品。同時，EMC還會培訓面對客戶的員工，比如銷售隊伍和系統工程師們，使他們更有能力為客戶提供咨詢和意見，更有能力為客戶解決問題。而且，EMC還將員工的薪金與客戶滿意度掛鉤，如果滿意度達到了某壹水平，員工就能得到相應的獎金。EMC還為客戶服務部門設定了標準，比如到達客戶處的限定時間等等。EMC有壹個逐級上報的體制，如果出現問題，會根據系統逐級上報，最高可以上報到EMC總裁兼CEO那裏。
EMC非常專註於存儲領域，從未分心旁鶩過。壹直到，EMC的市場開拓力量和開展的服務都百分之百地集中在這個領域，研發資源的投入也是專註於此，投資比幾個對手的總和還要多。
在EMC的企業文化裏，關於戰略的解釋是：不僅在於知道做什麽，更重要的是，知道應該停止做什麽。