“給火車頭加滿油”意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，壹定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮鬥精神。這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向，向優秀的奮鬥者傾斜，給火車頭加滿油，讓千裏馬跑起來，讓奮鬥者分享勝利的果實，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
任正非說：“有成效的奮鬥者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千裏馬。我們要讓火車頭、千裏馬跑起來，促進對後面隊伍的影響；我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，妳追我趕。”
2狼狽組織
任正非在華為市場部的壹次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時不能獨立作戰，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，壹起跳躍。就像舵壹樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的後方平臺，幫助做標書、網規、行政服務……。”
“狼與狽是對立統壹的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要壹提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎麽可以與狼狽相比。”
3猛將必起於卒伍，宰相必發於州郡
韓非《顯學篇》說到：“明主之吏，猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級，則官職大而愈治。”意思是，戰勇猛的將領都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層，大概更了解戰場的形勢和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔壹些敢於堅持原則、善於堅持原則的員工，在行使彈劾、否決權中，有成功經驗的員工，通過後備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。” “現代化作戰要訓戰結合，幹部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍’”
4田忌賽馬
《田忌賽馬》主要講述了齊國的大將田忌與齊威王進行賽馬，在馬的整體足力並不占優勢的情況下，由於調整部署而反敗為勝的故事。
任正非在壹次講話中指出：“我們在科學家人才領域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優勢取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實力不足，僅靠調整部署取得壹兩次勝利，華為必須持續取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰略性投入，要容得下世界級人才，建立起全面超越的專家隊伍；把握先機，在理論構建能力、科學家數量、產品質量等諸方面超過業界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發展壯大，持續地活下去並且還能活得很好。”
5歪瓜裂棗
歪瓜是指長得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗；但實際意義是歪瓜裂棗雖外表醜陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。
任正非把華為公司裏壹些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績效不錯，但在某些方面不遵從公司規章的人，尤其是壹些技術專家，都有著特別的個性和習慣。
任正非說：“公司要寬容 ‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前壹說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。妳們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些“歪瓜裂棗”，並支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。妳怎麽知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌？”
如何合理的評價這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發揮自己的價值並獲得與其貢獻相符合的回報？華為《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基於政策和制度實事求是地去評價壹個人，而不能僵化的去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢於為有缺點的奮鬥者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”
6少將連長
在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，壹是少將同誌當了連長，二是連長配了個少將銜。”
根據《華為人報》作者工乙的分析，華為出現“少將連長”可能至少有兩個途徑：第壹，是高級幹部下到基層壹線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到壹線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮老幹部的優勢。
第二，“連長配了個少將銜”，就是提高壹線人員的級別，壹線基層主管、骨幹因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會引導優秀人才到壹線、長期奮鬥在壹線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。
7“之”字形成長
“之”字從象形上看，是折線式的，聯想到員工的個人成長和華為實際情況就是，壹個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場壹線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那麽他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。而如果他壹直在某個體系裏直上直下、從壹條線上成長起來，那思維難免會有局限性，遇到問題也很容易出現本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。所以，華為壹直鼓勵幹部流動，形成壹個有力的作戰群。
任正非說，幹部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，如果形成階級，華為遲早會分裂。所以他壹直強調幹部和人才的流動，並要求片聯 不拘壹格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部；推動優秀的、有視野的、意誌堅強的、品格好的幹部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。
8重裝旅與陸戰隊
海軍陸戰隊規模小、裝備輕、具有綜合作戰能力、爆發力強，是華為設置在壹線的作戰單元；重裝旅是指專業化的隊伍，給陸戰隊提供資源和炮火。華為在地區部設置重裝旅，代表處和系統部則是陸戰隊。
任正非說：“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區部與代表處的關系。例如：海軍陸戰隊在沙灘撕開壹個口子，但它在縱深上是展不開的，因為它沒有這麽多能力，但它不撕開壹個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴展不了的。”
“地區部重裝旅的建設，是重視各種平臺的建設，***享中心的建設，經驗的總結，人員的培訓。同時，根據代表處組織配置中缺少的能力，在地區部補上。不管是解決方案、服務、投標、……，各種業務要集中壹批尖子，隨時像蜂群壹樣，壹窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環、橫向循環，以促使各方面作戰能力的提升。”
9從零起飛獎
2013年市場大會“優秀小國表彰會 ”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飈頒發了壹項特殊的表彰——“從零起飛獎”。這些獲獎的人員2012年年終獎金為“零”。
2012年，他們的團隊經歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結果並不如人意。於是，這些團隊的負責人在這裏踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。
任正非在為他們頒發“從零起飛獎”後發表講話，他說：“我很興奮給他們頒發了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻後自願放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什麽路可走？”
10板凳要坐十年冷
這句話出自南京大學壹位教授的對聯：“板凳要坐十年冷；文章不寫半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要專心致誌做學問，不慕榮譽，不去追求名利，甘於寂寞，只要堅持自己的學術方向，不怕別人不重視。
11喜馬拉雅山的水為什麽不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯網時代，幹部是可以流動的，壹個地區成功了，抽調幹部去另壹個地區支持那裏的戰鬥，讓成功經驗在全球範圍內高效復制和推廣。
華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養起來的幹部流動起來，把好的經驗傳遞下去，公司無論管理還是經營上都會有壹個很大的提升。”
任正非說：“ 我們要推動隊伍循環流動，進壹步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向壹個勝利的目標，努力前進和奮鬥。”
12班長的戰爭
這源自美國軍隊的現代作戰方法，戰爭的主角並不是過去的師團，靠名將，而是連排，甚至班壹級的小分隊。他們深入敵後，攜帶衛星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據下載的衛星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛星呼喚戰機、導彈來進行轟炸，而班長作為壹線現場作戰指揮，有專業技術的要求，同時也有靈機決斷的指揮能力要求。
《華為人報》工乙提出：華為強調“ 讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對壹線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少（比如3層以內），決策方式扁平、運營高效。
當然，戰爭的主角——優秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。
13賽馬
賽馬是壹種比賽騎馬速度的競速運動項目，在對抗中分出孰優孰劣，是歷史最悠久的運動之壹。
華為的文化是壹個賽馬文化，在地區部專業業務骨幹的選拔上，給“小馬”壹些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調， 在地區部專業業務骨幹、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。
14結網原理
要是只有壹把絲線，是不能把魚給抓住的，壹定要將這絲線結成網，這種網有壹個個的網點。人生就是通過不斷地總結，形成壹個壹個的網點，進而結成壹個大網。如果不善於歸納總結，就會像猴子掰玉米壹樣，掰壹個，丟壹個，妳最終將沒有壹點收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。