要知道，壹件事壹旦到了飯桌上成了談資，就說明它的趨勢已經形成了。
要如何從0到1，打造以項目為中心的項目管理體系
老原寫不出來，但是我可以分享和拆解優秀企業的案例啊。
在國內，華為可以算是項目的典型案例，已經成為很多公司復制和模仿的標桿。
在華為，任正非對項目經理的定位也非常之高： “項目經理的未來是CEO”。
也就是把弱矩陣項目管理轉型為強矩陣項目管理。
在華為，不存在什麽有責無權的項目經理，如果有，可能是妳不夠優秀。
言歸正傳，華為的項目管理體系總結來說，分5個步驟。
建議先收藏，再往下讀，覺得不錯可以分享給妳的同行朋友。
壹、建組織
其實建立體系，就像班主任要建立壹個班集體壹樣：
第壹步，得先選好領導班子，把這個組織建立起來；
第二步，和大家壹起定好班規；
第三步，明確好分工流程
第四步，建立良好的班級氛圍
第五步，不斷反思優化，和班上的同學壹起成長。
這第壹部分，就是「建組織」。
要想讓項目管理在企業管理中真正發揮作用，真正實現「以項目為中心」，第壹個要解決的事情是什麽？
沒錯，就是 權利 。
壹般企業不是沒意識到，只是沒這魄力。
華為為此進行了大刀闊斧地調整組織架構，圍繞項目的權力再分配。也就是說要打破傳統的功能型組織結構，從弱矩陣向強矩陣轉變。
公司輪值董事長郭平牽頭負責向“以項目為中心”轉變的能力建設：
華為在實施向以項目為中心轉變的初期，就明確了必須在公司層面設立了項目管理專委會，同時成立PMCoE作為公司級PMO，並明確每個崗位的職責、權限。
由此確定了壹個明確的、層次分明的項目管理組織架構，便於後續具體工作的落實和持續改進。
在項目層面的組織運作上，華為公司對項目型組織結構也做出了明確規定：
組織框架、任務、要求都確定好了，下壹步就是確定規則。
二、 定規則
什麽算是好的規則？
壹個關鍵詞「統壹」，讓所有人都按照這套規則走。
規則主要用來統壹語言、規範運作。
華為的規則，主要是從5個方面，並圍繞這5個方面，頒布壹系列的政策、標準和業務規定，為的就是能讓規則壹路開著“綠燈”落地。
在不否認各領域業務差異性的同時，在項目管理的認知和語言上進行了大範圍的統壹，為跨領域的項目管理溝通、協作、互助提供了土壤。
規矩定好了，咋實施呢？
對個體而言，流程繁瑣冗雜且限制個性，但對於企業來說，特別是想做大做強的企業，對「流程」的依賴更甚。
所以，華為項目管理體系建設的第三步，就是建流程。
流程壹直是華為建立現代化的管理體系的重中之重。
在2012年任總就講過： 華為公司誰最需要流程？誰最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。
即使公司在經濟最困難時期，華為依然舍得花重金聘請IBM顧問向他們學習管理，因為華為需要完善的流程體系建設。
之後，華為項目管理能力中心在2015年陸續發布了《13.11管理項目/項目群》、《13.15管理項目組合》兩個公司級的指導流程來規範華為公司的項目管理。
定義了華為項目管理的6個標準階段： 分析、規劃、建立、實施、移交、關閉。
以項目為中心運作，明確了項目管理過程中與其他業務（如財經、供應、人力資源等）流程和模塊的集成調用關系，並在這6個階段下依據華為的實際情況***計設置了45個標準動作供各領域直接調用。
到這壹步，華為項目管理體系已經是初步建立起來了。
基本可以實現戰略到執行的全業務價值流貫通，並實現了供應商、客戶和華為之間的協同。
三、建工具/平臺
在像華為這樣壹個龐大的公司中，想要流程實現落地，通過IT工具和平臺進行標準化、模塊化的設計必不可少。
將項目管理與業務適度解耦、重構，到2018年年初已經完成了目標管理、任務管理、計劃管理、項目分析等通用化、標準化、雲化的項目管理通用服務模塊，供各領域項目管理系統調用和集成。
這與2017年華為提出的將“數字化轉型”作為公司戰略的方向完全壹致。
四、持續運營和度量
在明確了什麽是“以項目為中心”轉變、給出了明確的方案並通過壹系列變革子項目落地壹系列政策和措施後，作為公司PMO，必須確保變革成果得到有效落地並持續改進。
因此，選定幾個關鍵模塊進行持續度量和運營非常重要。
華為借鑒了業界先進的項目管理相關的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了壹套針對華為“以項目為中心”轉變進展度量的問卷和標準，進行了持續度量和改進。
除了以上幾個方面的具體措施，我們還要註意運用變革的手法推動整個項目向我們預設的目標靠近，在這個過程中， 關鍵點 還包括：
1.堅決反對完美主義，先立後破，先僵化，後優化，再固化；
2.改變意識、改變人心，拉攏變革同盟軍；
3.做好宣傳和激勵，及時向上和周邊呈現收益和價值；
4.遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支持，同時允許領域適度適配，降低中層管理者的顧慮和阻力。
總之，壹切的措施，都在為提高項目管理組織的權利而開路。
最後，老原還有壹句話想嘮嘮：
真正項目化的企業，必定是強矩陣的組織，不願意忍痛大改，效果大概率不會太好。
每壹次變革，必將面臨短時間的陣痛，但只要目標足夠清晰和堅定，轉型成功只是時間問題。
對於我們個人的啟示，也是如此：
猶而不決，反受其害。
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