題圖：多面性，馬克筆作品，由畫家徐徐授權尹生價值觀獨家使用。
摘要：對手機屏幕的“掌控”所帶來的確定性要遠比純粹的內容和服務品牌來得低，因此通常純運營性的互聯網公司的估值水平要比基於生命周期較短的軟件（比如遊戲）或硬件品牌的公司高得多。這是未來的小米投資者必須清醒認識到的。
經歷了2015~2016年從巔峰到谷底的過山車後，小米在2017年出現了比較強的反彈，如果雷軍的話可信，那麽小米全年應該終於完成了本該在2015年完成的收入目標――1000億元。只不過這個小米已經與巔峰時期的小米不同――之前那個小米的時代已經告壹段落（參見我在文章後半部分附上的2016年5月的文章《小米的時代結束了》）：
巔峰時期的小米幾乎完全領導了屬於自己的時代――借助互聯網崛起的中國智能手機王者――而過去壹年盡管小米手機市場份額提高較大，並且重新躋身全球出貨量的前五（排名第五，中國公司中排在華為和OPPO之後），但在大本營的中國市場，它也僅排名第五，因此還很難說迎來了曾經的時代。
抓住了快速成長的印度市場，是小米手機反彈的其中壹個最重要原因――從中妳似乎能看到曾經讓它在中國風靡壹時的因素，比如高成長市場，高性價比的產品，以及用戶對其線上銷售模式的熱情。但現在還很難判斷這是否意味著印度用戶已經認可了小米品牌，即便如此，也不知道他們在換機時是否仍然選擇小米――誰能想到曾經對小米那麽瘋狂的中國用戶很快就轉向了其他品牌？
同時，從用戶運營的角度看，分散的海外用戶可能不如中國用戶那麽有價值――不同的文化背景和用戶濃度可能會限制商業變現，這也是中國化的微博市值遠超全球化的Twitter、主要局限在中國市場的阿裏和騰訊的市值卻接近甚至壹度超過全球化的亞馬遜和Facebook的重要原因――而來自用戶運營的收入貢獻了重要的動力，也是小米模式中最有想象力的部分。
小米自身在產品多元化和外部生態鏈上的廣泛布局也貢獻了重要的動力。就像尹生在2014年左右的壹篇關於小米的文章中提到的，小米的壹個重要機會，就在於圍繞壹個強有力的品牌的產品多元化（就像三星所做的那樣），而這些豐富的周邊產品，既能增加用戶和品牌變現，也可以豐滿小米品牌外延和用戶體驗，強化用戶關系。
由於中國在電子和家用電器領域擁有高效的制造能力，這讓小米這樣的中國公司有機會通過高性價比的產品成為全球市場的有力競爭者，特別是更在乎價格的新興市場，更重要的是，中國本身就擁有全球最大的、價格敏感性的市場，這個市場已經誕生了美的、格力這樣市值接近或超過500億美元的家用電器巨頭。
但小米要想在手機和廣泛的消費電子領域取得像美的和格力在家電領域取得的地位，還必須在產業鏈上謀求更強有力的位置――沒有在零部件領域的統治地位和相應的交叉補貼與戰略價值，三星的很多產品都將無法繼續競爭下去，這也是為什麽即便三星在中國市場遭遇滑鐵盧後（這也讓包括小米在內的中國公司從中受益），仍然在全球市場守住第壹的位置。
同樣也是因為這個原因，在手機、電視、電腦這樣的行業持續賺錢或值錢的公司並不多，因為這些行業的關鍵零部件價值占比很大，而且大多沒有掌握在中國公司手中，而格力和美的之所以賺錢和值錢，也是因為它們的主要產品領域的零部件價值可能不像前面幾個行業高，或者已經國產化了。
這也讓我相對更看好小米在手機周邊和智能家居領域的前景，雖然它在智能家居市場可能面臨美的和格力、以及雄心勃勃的華為的競爭，而手機周邊的前景又與手機的前景息息相關。
相比而言，華為在手機行業可能更被看好，因為它在產業鏈布局方面已經取得不錯進展――盡管這也可能讓它在進軍海外特別是發達國家市場時，會遭受到更多的敵意，就像這幾天在進軍美國市場時遇到的，AT&T迫於壓力臨時放棄了和華為已經談好的合作――這也折射出中國公司在實施產業鏈擴張時的難度。
與華為比起來，小米的優勢可能就在於互聯網基因更強，更善於運營用戶關系。可以說用戶關系是整個小米系統賴以持續的根本，包括用戶對小米價值的認知與認同，以及穩定用戶入口的形成――這既可能體現於手機這樣的硬件入口，也可能是內容或服務的強入口，這些層次通常會相互強化。
目前小米在每壹個層級都沒有建立絕對領導地位：手機既是獲得持久收入、用戶關系和硬件層次的入口的關鍵，也是其價值認知和認同的核心，但正如前面已經提到的，它在這個領域離建立主導地位還有很遠的路要走；而在內容和服務方面，也面臨同樣的問題――大而不強，目前它在用戶運營方面的成績本質上仍然直接或間接依賴於對手機屏幕的“掌控”。
何況，對手機屏幕的“掌控”所帶來的確定性要遠比純粹的內容和服務品牌來得低，這也是為什麽按照收入或盈利指標，通常純運營性的互聯網公司的估值水平要比基於生命周期較短的軟件（比如遊戲）或硬件品牌的公司高得多――純運營性互聯網公司建立了壹種持續運營的基礎，這樣的基礎只要足夠強勁，就可以超越單個產品或用戶生命周期的波動。
而短周期軟件和硬件公司則沒有那麽幸運，每壹次產品生命周期的結束，都意味著用戶關系的考驗，同時，這些公司還面臨著更高的銷售成本，因此通常毛利率都不如運營性公司高，後者的毛利率水平通常都在50%以上。就連在硬件領域公認的全球最優秀者，也或多或少面臨這些問題，這也是為什麽蘋果的市銷率只有不到4倍，市盈率長期低於20倍。
同樣，通過硬件建立起的用戶關系入口也通常並不想象那樣具有可控性，就像尹生在2015年的文章《手機是最唾手可得、也最廉價的資本故事2015》中分析的：
長期以來，中國互聯網公司形成了壹種關於在這個行業成功的基本認識：無論通過何種方式，妳必須牢牢控制用戶和他們的行為。當操作系統和應用層面的成功模式缺席或前途渺渺時，通過手機屏幕來獲得和控制用戶，就成為最為流行、也最唾手可得的故事。
只不過這種邏輯可能忽略了這樣壹個事實：選擇用哪種手機，是用戶的權利，而壹旦他/她決定用壹種新的手機去替代原有的手機，他/她背後的那家手機公司將再也無法對其施加影響，即便蘋果也不例外；同樣，妳也無法真正要求用戶安裝或不安裝某個應用。
因此，如果小米不能在手機領域建立起絕對領導型地位（在這方面除了前面提到的不確定性，還有壹些可能性機會，比如如果蘋果在中國市場的處境步三星後塵，或者三星在全球繼續下滑，就可能給中國公司讓出更多機會），或者在內容和服務領域建立起足以獨立於小米手機的入口地位，那麽它的未來行業地位確定性就始終會受到壓制，而未來行業地位確定性是決定壹家公司特別是類互聯網公司估值水平的最關鍵指標。
就目前的確定性水平，和收入水平，如果在上市時能估值接近千億美元，甚至只要能超過500億美元（要知道目前全球純運營性的互聯網公司市值超過500億美元的都屈指可數），就已經是相當大的成功――要知道2014年進入的投資者拿到的估值是400多億美元，而那之後隨著進入谷底，據說這個估值水平遭遇了不小的壓力，而即便按照市值千億美元折合的年復合收益率可能才接近20%，這個回報水平並不算太出彩。
至於市場傳言的2000億美元估值，我寧願相信只是壹種估值議價和傳播策略，小米歷史上就壹直非常善於打這樣的組合拳，就像我在2016年舊文《小米的時代結束了》中寫道的：
小米公司的估值從2010年開始到2014年，每年都成倍上漲――2010年為2.5億美元，2011年10億美元，2012年40億美元，2013年100億美元，2014年450億美元。不管真實的估值是多少，每年躥升的估值，以及高速增長的出貨量，不停為生態中的所有成員（供應商、開發者、用戶、資本、員工、政府、媒體等）註入興奮劑，這些又反過來推高其估值、銷量和生態影響力。
註：本文主體摘自《尹生年度互聯網觀察：社會***識、技術驅動和AT現實》壹文，有增改，若想閱讀全文，請前往尹生微信公號：尹生價值觀。
附：2016年5月舊文《小米時代結束了，壞在不夠偏執》
去年（2015年）初，尹生曾經寫過壹篇題為《2015：小米與反小米者的決戰之年》，在那篇文章中，我暗示小米必須在這壹年中證明其生態模式的有效性――必須從硬件以外賺到足夠收入，以補貼愈來愈慘烈的價格戰，甚至在硬件免費的情況下也能運營下去。
而小米的對手――我當時認為主要對手之壹是華為――則必須在銷量進而是產業鏈控制上遠遠超過小米，封殺小米向生態盈利模式切換的可能性。我當時做出這樣的判斷，依據是中國和全球手機市場已經接近飽和，但小米的規模也正接近達到依靠內容和服務就可以相當程度補貼價格戰的程度――這是從硬件盈利模式向內容服務盈利模式切換的前提。
在寫完這篇文章大約5個月後，我回到了我的家鄉，壹個典型的四線城市，我在那裏發現的事實暗示，勝負的天枰可能正倒向反小米者們――我的那些在2014年還充滿熱烈期待的、試圖通過我搞到壹個小米F碼（擁有該碼買小米手機不用等候）的親戚朋友們，幾乎再也沒有提起過小米，他們的口中討論更多的是蘋果、華為、OPPO這些品牌。
說實話，他們的消費傾向讓我吃驚不小。我聽得最多的是，“現在沒有2000以上（的手機），都不好意思拿出手”，而很不幸在他們的印象中，小米已經伴隨著紅米的鋪天蓋地，被牢牢釘在了廉價機（在壹些中國用戶眼中，這個詞有時會與低品質相伴隨）行列。
小米的預期管理遊戲：循環推高的銷量、估值和傳播議程主導力
現在，戰爭的結果已經相當明了――曾經的神話創造者被新的競爭者所替代――在IDC發布的去年第四季度中國手機出貨量排行中，華為取代了小米位列第壹，而小米的份額則掉在了華為和蘋果之後。盡管2015全年小米在中國仍然是第壹，但在全球的份額僅位列第五，在中國廠商中排在華為和聯想之後。
而在今年第壹季度，小米在全球的排名已經被擠出了前五，而在進入前五的三家中國公司中，除了華為外，其他兩家是過去幾乎沒有被小米列為對手的OPPO和VIVO。這兩家公司的特點是，它們主要的精力都在2000元以上的中端細分市場。
比出貨量份額下降更糟糕的是，小米作為壹種風潮的結束。表現在它對傳播議程主導能力的下降，而過去這是它整個商業模式中最重要的動力之壹（饑餓營銷是其極致表現）：“小米”的百度搜索指數在2012年下半年至2014年底，出現了7次在25萬以上的高峰，其中5次在30萬以上，而2015年以來只有兩次出現在25萬以上（30萬以下）。
支撐小米神話的另壹大動力――資本市場的高度認可――從去年下半年以來，也面臨急轉直下的形勢。據壹些外媒報道，投資機構們已經考慮下調小米的估值，認為其2014年時450億美元的估值相對目前的經營處境存在高估。
小米公司的估值從2010年開始到2014年，每年都成倍上漲――2010年為2.5億美元，2011年10億美元，2012年40億美元，2013年100億美元，2014年450億美元。不管真實的估值是多少，每年躥升的估值，以及高速增長的出貨量，不停為生態中的所有成員（供應商、開發者、用戶、資本、員工、政府、媒體等）註入興奮劑，這些又反過來推高其估值、銷量和生態影響力。
但就像不存在永動機壹樣，也不存在永遠不要求兌現的預期。當人們面對小米讓人暫時失去理性的漂亮數字時，總是會忽略小米神話背後的環境因素――毫無疑問，中國世界第壹的手機制造能力，以及谷歌在應用商店層面的培育，為小米模式的快速崛起提供了條件，而這些是所有公司都能分享的資源，同時中國智能手機的雪崩式增長（幾乎與小米的誕生同步，2012年增長135%，2013年增長50%，2014年增長31%），又為其提供了動力。
但進入2015年，增長的發動力突然熄火，全年中國手機出貨量僅增長了2.5%，遠低於全球10%的增長率，而不幸的是，小米的銷量過於依賴中國市場，不像華為那樣全球化程度較高。但僅這點仍不足以讓小米神話破滅，同樣立足中國市場的OPPO和VIVO的成功證明了這點。
小米的三大失誤：市場切換不成功，錯失產業鏈布局良機，以及不夠偏執
失誤壹：用戶從發燒友群體向大眾群體切換時，過於依賴價格壹種競爭維度，忽視了品質和個性化維度
早在2012年，尹曾經在福布斯中文網撰文《40億美元估值的瘋狂：小米可能步凡客後塵》，在該文中我曾提到小米必須面臨的壹個戰略切換，即從早期的發燒友市場向大眾市場切換：
到目前為止，它主要的用戶都是那些技術發燒友，對他們而言，小米的最大優勢，就是它不是蘋果，以及它提供的讓它們參與到小米進化過程中的機會，即便小米的產品和服務有點瑕疵，他們也有較高的容忍度。但要達到1億部的銷量，小米必須爭取更多的對技術沒有任何興趣、只對價格、品牌和性價比感興趣的大眾用戶，而他們可是眼裏揉不得半點沙子的。
很不幸，小米采取了更為簡單的方式來完成這種切換――直接瞄準1000元以下市場的紅米。在市場處於高速增長期，用戶還是以首次從功能機向智能機切換為主時，這種模式還來了虛假的繁榮――降低了用戶使用的門檻，教育了市場。
但當市場傾向於飽和時，用戶從首次使用智能機為主轉向智能手機換機者群體，他們開始尋找更能符合或彰顯自己個性的產品，或者僅僅換壹部更加可靠、品質更好的產品，至少是他們認為的可靠好產品（盡管價格也更高，而這時他們已經嘗到智能手機的好處，不確定性的降低使他們願意投入更多的錢），而此時紅米在烙在他們心中的印象也使小米的整體品牌受到連累。
失誤二：沒能及時在產業鏈布局和提高產業鏈影響力方面有所作為
雷軍可能是中國互聯網創業者中，第壹個從壹開始就有產業鏈經營意識的人，這幫助他開啟了壹段轟轟烈烈的創業之旅，也啟發了更多的創業者。但當壹家公司的銷量從幾十萬乃至幾百萬，增加到幾千萬甚至幾億時，其在產業鏈的角色也從壹個拾遺補缺者，轉變為產業鏈的重要變量，這壹變化會從根本上改變競爭。
盡管中國擁有全球最豐富的手機制造產能，但整個產業鏈的壹些關鍵零部件和整機的產量在壹定時期是相對有限的，最終對這些零部件和整機的產能的掌控能力，就會轉變為對參與競爭者的交貨周期、資金周轉率、用戶滿意度、生產成本等的制約或影響。
華為正是借助了其自身的關鍵零部件布局，以及在設備行業積累的全球產業鏈影響能力，在競爭中後來居上的――但華為十幾年在設備領域的耕耘也不容忽視，它幫助華為建立了支撐壹個關鍵零部件業務的自身規模，以及華為作為中國制造的標簽這壹品牌價值。
而作為創業新星、沒有太多華為這樣的資源的小米，將更多的精力和資源用在了手機的周邊產業，比如智能硬件等。但問題是，當小米手機的行業地位不再時，這些周邊產業也會變成無根之木，那時的小米最多作為壹個投資者從中分享部分收益。
失誤三：不夠偏執，未能將“硬件免費+應用服務收費”的模式做到極致
在雷軍最初為小米設計的商業模式中，包括手機、應用與服務、MIUI這三環，最理想的情況是，硬件免費，通過應用和服務盈利。但要實現這種理想模式，就必須有足夠的應用與服務，特別那些即便離開小米手機和MIUI仍能夠運轉的應用和服務，這樣它的規模就可以超越手機用戶數量的範圍，提供某種戰略上的確定性。
在這方面，小米甚至不如樂視極致，後者通過硬件定價權的牢牢掌握和貫徹――它甚至已經開始嘗試采取硬件免費+內容收費的模式――成為互聯網電視領域最主要的力量之壹，樂視之所以能夠做到這點，與其在視頻領域建立的地位密切相關，為視頻內容付費正在成為用戶可以接受的行為之壹。
對小米而言，僅僅是基於對屏幕的掌握而作為壹個應用分發商的存在，無法幫助它建立起可持續的和穩定的商業模式。壹則這個領域競爭激烈，充滿不確定性，再則安卓的系統不像蘋果，它是開放的，而且以免費為主，這讓它無法建立起蘋果那樣的應用和服務獨特性（即便蘋果，這種獨特性也在下降）。
作為互聯網公司的小米真正需要的，是像樂視視頻那樣的擁有壹定行業優勢地位的用戶付費業務，以便當它向用戶免費提供硬件時，可以有足夠的收費業務來彌補其成本，或者反過來，通過內容本身的吸引力，來提高其硬件的吸引力。
只有這時，它才能沿著紅米打開的缺口，繼續向下，直到免費，以便牢牢掌握定價權――現在，它面對的是產品價格優勢的喪失和品牌定位下移的雙重壓力。目前不知道小米能否整合雷軍系的資源，最終實現“硬件免費+內容服務收費”的模式――在已有的手機廠商中，它是最接近擁有這種模式所需的基因和條件的。
小米的未來：手機公司？硬件公司？電商公司？互聯網公司？?
2013年，我還在福布斯時，曾經采訪過雷軍，並將其作為封面人物（參見《雷軍：通往百億美元》），當被我問到小米是壹家什麽公司時，他回答道：
“我知道關於小米是哪壹類的公司壹直有很多爭論，今天這個問題我們已經不糾結了。我們既是硬件公司，也是電子商務公司，也是移動互聯網公司，沒關系，我們是全新模式，很難歸類是哪類公司。”
但今天看來，無論希望成為什麽公司，小米最現實、也最可能的選擇，仍然是首先成為壹家持續成功的手機公司或硬件公司，就像尹生在2014年的文章《估值小米（壹）：它仍然是家手機公司》壹文中已經詳述的――有興趣的讀者可以去百度或其他搜索框中輸入相關標題搜到，正是在那篇和隨後的幾篇中，尹生認為小米的估值最多只有200億美元，這壹判斷今天已經得到驗證――其中最核心的觀點是：
撥開所有的包裝，小米本質上和三星、聯想、諾基亞沒有區別――它首先是家手機公司，因此必須首先作為壹家手機公司生存下來。
在壹段時間以後，想象力開始讓位於殘酷的現實，小米未必就能輕易取得三星和聯想（作為壹家多元信息產品提供商）到目前已經取得的成績，和諾基亞曾經獲得的成就――在電子消費領域，幾乎還沒有壹家公司僅僅憑借各種誘人的故事和創新的營銷手段，就能讓用戶長期駐留腳步，無論如何，妳首先必須是壹家性價比優秀的產品公司。
現在，是做出選擇，並奮力壹搏的時候了：繼續堅持通過商業模式創新（硬件免費+內容和服務收費），守住中國乃至全球最主要的手機/硬件公司的地位――這是小米商業模式的基石――在這方面，小米仍然最有機會，或者幹脆成為壹家電商。
否則最糟糕的情況，可能是像曾經的凡客那樣在糾結中錯失良機――後者主要是在品牌與電商兩種模式之間猶豫，最終既無法像壹家電商那樣完全以規模增長為中心，又因為追求量的增長而拉低了品牌，喪失了好不容易建立的品牌個性。
尹生價值觀，只聊與互聯網有關的、正在創造或毀滅價值的方法和趨勢。本人系百度百家號簽約作者。妳也可以前往雪球查看尹生的專欄文章，或者加微信號jiazhixian1與尹生壹對壹交流（添加時註明真實姓名/行業/公司）。申明：觀點僅供參考，不作為投資決策依據。