壹、PMO在組織多項目管理中的應用理念
美國項目管理協會對PMO的定義：“PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的”。美國高德納咨詢公司認為：“PMO是壹個組織為了集成所有的項目經驗而設計的壹個***享資源。這種資源可以為組織各個部分服務。項目管理辦公室是在項目的分析、設計、管理和總結評價階段建立組織能力的壹個關鍵來源。”總體上看，PMO是協助組織或項目責任人完成戰略目標或項目目標的部門或機制，將項目管理與組織戰略相結合，用科學的方法優化配置組織的資源，提供專業指導及組織協調，包括計劃編制、資源配置、項目監控、結果評價等功能。隨著經濟和社會的發展，組織需要面臨的問題和業務在不斷增長，普遍需要同時管理、運作多個項目。組織不僅要滿足單個項目實行項目管理的需要，而且還要保證所有項目的實現，從組織的整體目標出發平衡眾多項目之間的資源和利益分配。多項目管理就是指在組織中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行以及收尾等各項工作,使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理包括兩類：“同類”的項目群管理和“不同”的項目組合管理。1.項目群是同類項目進行集群，最終創造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供完整的框架和系統的方法,解決同類項目由於具體目標差異所導致的資源浪費和管理成本增加等問題,為實現公司的整體戰略目標提供了保障。2.項目組合管理是從組織整體出發,有機配置不同類型的項目,優化資源配置和功能結合,達到效益最大化，提高組織的核心競爭能力。
二、高校內涵建設項目管理PMO應用模型
高校多項目管理融合了戰略管理、資源管理與項目管理的內容，從高校發展戰略的實現出發，通過對多個項目的協調管理來實現高校目標，而單項目管理註重項目本身的計劃、執行及控制、具體的產出成果。高校單項目和多項目的區別和演變如圖1。上海工藝美術職業學院是壹所以工藝美術為特色的藝術設計類示範性高職院校，學院內涵建設是指以落實學院深化綜合改革方案、“十三五”改革和發展規劃、創新發展行動計劃為指導和依據，以提升應用型藝術類職業教育的辦學質量和層次為主要目的，優化學院政策、經費、空間、人才等資源配置，將學院中長期發展戰略、年度工作計劃和重點工作有機結合，開展專業建設、科研建設、師資建設、實訓建設、海外交流、學生發展、信息建設、“非遺”傳承等與教育教學直接相關領域的重點軟硬件建設項目，進壹步增強學院人才培養、文化傳承、產業服務的綜合實力。目前，學院內涵建設涉及學院戰略、經費預算、二級管理、專業建設等方面，其項目數量較多、承擔機構多、建設方向多、合作單位多，對項目管理提出了很高的要求。高校項目管理本質上是高校戰略規劃下的多項目管理問題，既包含項目群管理，也包含項目組合管理。為了更好地管理這些項目，進壹步提升學院項目建設質量和資金使用效率，學院積極探索PMO在高校內涵建設項目管理中的應用，在統籌規劃、機構設置、制度建設、資金管理、人才培養、組織文化等方面進行了改革嘗試。學院於2012年設立了“專項管理辦公室”，2015年機構變更為“發展規劃處”，PMO機制逐漸從純粹的“項目管理”轉變為“戰略規劃+資源管理+項目管理”。2016年學院健全了《上海工藝美術職業學院內涵建設項目管理辦法》，明確了內涵建設管理辦公室設在發展規劃處（學院PMO應用模型如圖2）。
三、高校項目管理面臨的具體情況分析
（壹）高校項目管理的主要特點；高校項目管理與企業項目管理相比，具有不同的環境和要素，因而上海工藝美術職業學院運用PMO機制的具體方法和內容也是不同的。1.追求目標不同。高校項目不追求經濟利益最大化，基本上是由國家教育部和地方教委批準、授權開展的，追求的是高校教育發展和人才培養的目標和要求。2.經費來源不同。高校項目經費主要來源於財政撥款，資金計劃性很強，預算計劃壹旦下達往往不能調整，且項目資金下撥與實施計劃可能不壹致。3.機構性質不同。高校項目的實施機構是教育及學術單位，高校首先實施的是教學計劃，而不是項目計劃，因此項目計劃與實施必須適應教學計劃及工作。（4）實施人員不同。高校項目是在事業編制及機制內來完成的，基本人員是教師、行政人員及部分學生，不能隨意地引入體制外人員，只可以酌情聘請部分專家。（二）高校項目管理面臨的瓶頸；高校項目管理與企業項目管理相比，還不是很成熟，缺少完善的管理機制，主要有以下幾個方面的瓶頸。1.項目貫徹高校戰略的能力有待提升。高校戰略是高校計劃和實施項目的總指導，理論上不應該存在脫離高校戰略的項目。但是，由於各部門、各專業所處具體環境的不同，相關負責人對高校戰略的理解並不相同；或者，由於內部小團體利益的原因，項目對高校戰略執行不徹底；或者，由於負責人能力的原因，項目實施不到位等，都會造成項目無法完全貫徹高校戰略。2.項目按照計劃實施的能力有待提升。高校項目管理的明確性往往沒有企業項目管理嚴苛，所以部門高校項目沒有明確的計劃，或者經常變更計劃，或者缺少具體責任人員，造成項目不能按時完成或者不能完成既定的目標或者超出預算計劃，這不利於高校整體工作的有序推進。3.項目高效使用資金的水平有待提升。高校項目資金基本上來源於財政撥款，沒有明確的經濟效益目標，而是以人才培養、專業建設、社會服務等較為模糊的指標來衡量收益，同時缺乏良好的預算編制、資金使用、采購管控、財務審計等機制，這就造成了高校項目使用資金沒有明確的經濟責任制，資金的投入和產出很難進行詳細的比對，從而導致高校項目資金使用效率很低。4.項目責任人的能力與態度有待提升。責任人是高校項目實施的關鍵，其素質直接決定項目的成敗。部分項目責任人存在能力問題，不足以勝任項目管理職能，導致項目實施舉步維艱；部分項目責任人態度不端正，過多的將項目當作名利手段，導致項目與高校發展戰略和人才培養目標脫節。5.項目效益和成果評價方法有待提升。任何項目都必須有明確的實施目標和評價方式，公正合理的評價將有利於改善項目後續的工作和今後項目的選擇。當前高校項目壹方面計劃中缺少明確的實施目標和成果展現，另壹方面管理中缺少可統計可分析的量化指標體系，造成很難清晰地判斷項目實施的好壞優劣及完成度。（三）高校項目管理的對策建議；1.制定項目指導規劃方案。學校層面的項目指導規劃是依據高校整體戰略來制定的，凡是符合指導規劃方案的項目，均應予以優先申報審批和資源支持。詳實的項目指導規劃，明確了項目開展方向和實施要求，有利於高校項目申報執行高校戰略要求，可以以有限的學校資源推進戰略發展。上海工藝美術職業學院應以內涵建設重點項目為基本抓手，大力推進學院中長期發展戰略並將年度工作計劃和重點工作有機結合。2.建立項目引導規範制度。在分管院領導的指導下，進壹步完善和加強職能部門的引導能力和規範能力，相關職能部門負責落實、組織和完成分管領域的具體重點項目，含機制建設、組織申報、監管或實施、日常管理、服務及驗收等，重點完善和創新分管領域的項目立項機制、過程監管機制、驗收評估機制。3.完善項目資金預、決算及使用規範。完善項目預算管理，內涵建設管理辦公室與財務處負責組織構建內涵建設資源與方向配置框架（主要是經費預算），具體的項目必須制定明確資金使用預算及各類子項目預算（重點是設備、耗材及服務采購）。完善財務報銷管理，嚴格執行財經紀律和采購制度，實行公務卡制度，加強合同管理。完善項目決算管理，明確項目的經濟責任，由監察審計室對各項目經費使用進行內審，形成審計報告，作為項目結題的重要依據之壹。4.建立項目責任人的管理及培訓機制。實行項目責任人負責制，充分發揮部門負責人、專業主任、優秀教職員工在項目中的擔當，逐步形成遴選、培養、任用、考評及退出制度。加強項目責任人培訓工作，就項目規劃、申報流程、檔案管理、資金使用、評價體系、各級會議精神等方面進行不定期的培訓，采用會議、講座、咨詢、現場指導等形式進行。5.完善項目評價指標體系和評審制度。各項目申報時，必須明確列出項目預期成果和效益，通過審批後作為項目評價的直接對象。鑒於高校項目評價不明確的特點，PMO將逐步完善評價量化指標，減少定性指標的使用。同時，完善評價機制，包括項目成果評審和資金使用評審兩個方面，完善專家評審隊伍建設和財務審計隊伍建設。
四、PMO在高校內涵建設項目管理中的職能
（壹）戰略制定；貫徹教育政策，結合學院需求，制定改革與發展戰略，明確設定發展目標、思路、任務和舉措，形成發展規劃和任務體系，為學院各類項目建設提供明確指導方向。（二）制度建設；推進內涵建設管理制度的不斷改革和完善，加強規範和引導，協助職能部門建設分管領域的項目機制，以適應學院發展的需要。（三）項目組織和推進；構建內涵建設資源與方向配置框架，推進各職能部門及二級學院開展項目計劃、預算、實施、調整、檢查、驗收等工作。（四）咨詢支持；加強調研考察、交流學習、建言獻策和信息研判工作，為學院決策提供參考，為部分項目提供咨詢和支持。（五）事務協調；做好學院領導、職能部門與二級學院、專業之間的上傳下達工作，根據領導指示或各部門需求開展具體協調工作。（六）信息建設促進項目管理信息系統建設，推動申報立項、過程管理、驗收評估及相關全方位信息進入網絡平臺，提升管理效率。總的來看，高校利用PMO機制，可以提升高校戰略制定和實現能力、項目計劃和管理能力、資源配置和使用能力。當然，也應該規避壹些PMO可能產生的問題，比如變成壹種純粹控制的官僚機構，增加了管理成本，但是卻對項目沒有提供足夠的支持；或者沒有獲得高校管理層的足夠支持，對職能部門和項目承擔部門沒有足夠的協調能力，因而碌碌無為；或者被充當為管理層的咨詢機構，而缺乏充分的管理服務抓手，降低了項目管控能力。
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