汽車企業的升維，就是從壹家單純的汽車制造商，變成壹家不那麽單純的汽車制造商。或圍繞汽車產成品本身，向供應鏈上下遊延伸。或以出行概念為根基，開拓海陸空天等更廣闊的出行場景。以期在新的競爭態勢下，營造自身的跨維度優勢。
在這壹方面，崛起於草莽之際的汽車民企們，走得更遠，想象也更狂野。民企三劍客裏，吉利、長城已經從不同的角度完成了升維，這直觀反映在他們越發復雜的架構上，而這次輪到了比亞迪。
近日，比亞迪官宣成立弗迪公司。和現在給小孩取名字時，喜歡引經據典壹樣，據其解釋，“弗迪”語出《詩經.大雅.桑柔》——“維此良人，弗求弗迪”。但與原文直譯為“惟有這人心善，無所求取沒欲望。”不同，比亞迪將該詞寓意為“誠實有信，踏實精進”。
準確來說，此次成立的弗迪公司***有5家，分別是弗迪電池有限公司、弗迪視覺有限公司、弗迪科技有限公司、弗迪動力有限公司、弗迪模具有限公司。
“誠實有信，踏實精進”是用來告訴合作夥伴的，“沒欲望”是用來騙自己的。用官方話術來說，這標誌著比亞迪的開放戰略由1.0向2.0進階，獨立的弗迪將擁有更多的自主權，更有助於加快全球電動化的普及。
事實上，比亞迪壹直被戲稱為“披著汽車制造商外皮的新能源公司”。以電池技術起家的它，在組織架構上延伸出5大事業群，分別為電子、電池、商用車、乘用車、軌道交通，下設多達二十多個事業部，核心依舊是其引以為傲的電池技術。汽車在這其中的地位，即重要也不重要。
在這種特殊的體制下，垂直整合壹直是比亞迪的特色，其在新能源汽車制造領域的生產鏈條幾乎完全閉合。比亞迪董事長兼總裁王傳福就表示：“比亞迪汽車產業的戰略和戰術與國際通常的做法完全不同。國際汽車產業講究專業分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。”
比亞迪組織架構（部分）
在新能源汽車剛剛起步時，垂直整合能力，是比亞迪獲得沃倫·巴菲特，乃至資本市場青睞的關鍵。但在新能源汽車終與燃油車走向同壹發展路徑，產業鏈全球延展，生產都能外包時。比亞迪的封閉式經營，導致了空有寶山而難開采的尷尬局面。
對內而言，自家的整車制造部門只能選擇自家的產品，轄制了其在產品品質及成本方面的選擇和控制。對外而言，白白將動力電池等市場拱手讓人，類似的賽道裏，催生出寧德時代這樣的巨頭。
早從17年開始，比亞迪的高管就開始透露開放汽車供應鏈的計劃，彼時董秘李黔在接受采訪時就表示，打破垂直產業鏈，分拆相關業務乃至進行資本化運作，需要壹到兩年的時間進行匹配。
以動力電池為例，比亞迪副總裁何龍也曾壹語道破比亞迪分拆電池業務的初衷。“客戶需要壹家獨立的、財務透明的供應商。比亞迪想要對外供應電池，就需要成立獨立的公司。”
足球場上很難接受壹個又做裁判又做選手的人，汽車行業也很難接受壹個又做電池制造商，又做汽車制造商的比亞迪。2018年，比亞迪高層接連為其分拆電池業務喊話，更為重要的目的是在向新能源整車廠釋放壹個信號：“電池業務獨立後，車企可以無顧慮地與我合作了。”
同樣以動力電池為先導，比亞迪將其拆分為第二事業群，向外界開放電池供應，但效果並不好。2018年，其電池對外僅供應東風汽車集團、成都客車、徐州徐工汽車、北京華林特和長沙中聯重科等5家車企，同期寧德時代的配套企業為121家。
數年籌備後，弗迪系五家公司終於成立，如前文所述，這次獨立的不僅是動力電池，業務範圍涵蓋電池、車用照明、信號系統、汽車電子、汽車底盤、汽車動力總成、汽車白車身等方面的研發、設計、生產。
這個動作已然慢於長城與吉利。吉利在汽車主業外，數年前就成立了吉利科技集團，與造車的吉利汽車集團、沃爾沃汽車集團平級，下面有做***享出行的曹操、做飛行汽車的太力，放衛星的時空道宇。
長城在去年的法蘭克福車展上，最亮眼的不是旗下的整車品牌，而是帶來了蜂巢易創、蜂巢能源等四大零部件公司。從旗下子公司來看，除零部件廠商外，業務範圍還覆蓋物流、***享出行、汽車報廢回收等領域。
綜上來看，汽車民企三劍客架構圖越來越復雜，背後的原因卻是類似的。壹來是跳出摁下葫蘆起來瓢的管理難題；二來是業務擴張的需要，包括飛行汽車、***享出行等出行概念方面的延展，零部件企業獨立後的開放式運營；三來，是籌謀後續獨立進行資本化運作的需要。
大家都眼饞特斯拉，但在現有如此巨大包袱下放棄利潤，盲目追求市值是不現實的。這些業務非但不能其帶來財報上的直觀盈利，反而可能拖累其業績表現。與其如此，不如放手，進行市場化運營，自負盈虧，提高競爭力，待過培育期後再並入上市公司，是避免風險的較好方式。而在現階段，更輕的資產，更好的題材，才有暴發的機會。
對於比亞迪來說更是如此，弗迪系五家公司吹響的征戰號角，不僅響徹在吉利、長城等主機廠的上空，更響徹在汽車零部件行業上空，壹個我們“熟悉的新玩家”，終於入局。
文/秦誌聰
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。