1.要有資格評估企業的健康狀況和未來，就必須知道企業的長期利益、內外部關系、現金收入和長期發展儲備能力之間的平衡點。只有抓住這些變化的平衡點，才能準確判斷企業狀態。
2.要有資格評估壹個行業的健康狀況，妳需要知道整個行業的發展趨勢，主要發展模式以及主要競爭對手的現狀和趨勢，否則就沒有辦法把握全局。'
3.要有資格評價宏觀經濟，我們需要在GDP增長率、就業率、通貨膨脹率、財政赤字率和國際收支平衡這五個蹺蹺板之間找到平衡感，然後才能說宏觀經濟的走勢如何。
顯然，按照上述標準，壹個沒有實踐經驗的人是沒有資格評價的。
從郎鹹平的書籍、文章和演講來看，他利用公開的財務數據分析企業的盈利能力、償債能力、資產負債平衡、財務風險、現金流等問題，沒有太大問題，基本正確。但他對企業運營的評價基本上是不正確的，因為他沒有實踐經驗，經常找不到關鍵點，而且大多漫無目的；對行業和產業的評價基本上是胡說八道和嘩眾取寵；對宏觀經濟學的評價更是無稽之談，危言聳聽。事實上，如果他誠實地成為壹名金融專家，在他熟悉的專業領域發揮作用將是非常好的。沒必要來壹個自己不擅長的專業，基本常識都是錯的。-
幾年前，他談到中國企業家如何沒有信托責任，美國企業家如何有良知，言猶在耳。華爾街立即給了他壹張嘴，讓他成為眼冒金星。去年，我談到了聯想的急功近利，其不成熟的心態，美國公司有多偉大，其收購心態有多成熟和穩定。不幸的是，沒過幾天，他心儀的惠普公司收購康柏公司的事件爆發，使他無法下臺。去年，有很多人談論中國企業沒有流程就註定失敗，美國企業有多偉大，他們的流程有多健全，他們的競爭力有多強。不幸的是，通用汽車和福特汽車辜負了人們的期望。這兩個工藝生產的創始人和發明者倒閉或瀕臨倒閉，而中國註定失敗的企業卻在擴張。上次我在煙臺演講時，壹位山東鄉鎮企業家把老狼氣得下不了臺。結果他直接走了，委婉的說妳沒資格討論。
說實話，當他第壹次在中國大陸發表文章時，我仍然很看重他的金融分析技能，但我逐漸發現，這個人開始神化自己，想成為中國商界和政界的導師，這有點誇張。
讓我再舉三個郎鹹平的例子:
1.在德龍於2004年5月垮臺前後，郎鹹平寫了許多文章分析德龍。通過閱讀壹些文件和案件檔案，我們得出結論，龐氏騙局+與貪官勾結根本不是郎鹹平寫的理由，他寫的基本上是小說誇張。
2.去年，郎鹹平利用可口可樂收購了匯源發燒，並發表了他對中國飲料行業的研究報告。結論是，根據匯源的發展模式，中國未來的飲料行業是以物理價值為主。且不說用壹家企業的數據來分析整個行業是否正確，匯源在中國整個飲料市場的份額只有3%（純果汁的48%），所以數據沒有參考價值。他不知道產業經濟學中有壹個關於快速消費品市場的定理:品牌價值優先於實體價值。按照郎鹹平的觀點，可口可樂就不會發展起來。現在飲料行業的巨頭應該是納斯貝克（曾經最大的果汁公司）和現在的餅幹公司。
3.看看這人的“產業鏈陰謀論”和“中國宏觀經濟崩潰論”。拋開產業鏈陰謀論的邏輯基礎不談，它嚴重違背了產業經濟學的常識（垂直分工和貿易資源優化配置）。甚至拿日韓產業演進和產業升級的過程來說，我們都可以給他壹記狠狠的耳光（對比吳敬璉發展無汙染高端服務業是國策的謬論）。宏觀經濟崩潰的理論更加荒謬。如果中國經濟崩潰，世界上沒有壹個國家能夠幸免。我們是調整空間最大的國家。中國以制造業為基礎的產業結構，即使民營制造業全部崩潰（主要是附加值極低的消費品制造業）（當然廣東和浙江除外），也不會動搖國家根基。郎鹹平從未在中國大型國有制造業工作過，他不知道中國過去幾十年積累的基礎有多堅實。
郎鹹平像壹個持不同政見者，只批評中國企業，但沒有提出建議。他的粉絲主要是學生；沒有實踐經驗、涉世未深的年輕人；事業不如意或因失敗而變得憤世嫉俗的人。
郎鹹平對中國企業的主要觀點包括:
1，中國企業急功近利，所以不會成功。
2.中國企業承擔風險，因此不會成功。
3.中國企業的心態不成熟，不應該通過收購做大做強。
4.中國企業沒有流程，所以沒有成功的希望。
評估:
1.任何企業本質上都是在急功近利和長期發展之間尋求平衡。沒有急功近利，就沒有支付工資的現金流，也就沒有今天，更沒有明天。批評急功近利就像說為什麽人餓了不吃肉末壹樣。企業必須先生存，才能談發展。帶兵前漲薪是常識，不能偏激。
2.在任何市場環境下，收益與風險成正比，這是常識。如果妳不冒險，妳還不如把錢存入銀行或購買政府債券，那麽為什麽要投資呢？經營企業最大的成就感就是在風險中發現機會，並規避或分散風險，獲得收益。郎鹹平認為，風險投資不應該存在，微軟和蘋果應該消失。這是壹個沒有投資常識的謬論。
3.世界上所有大型企業都依靠收購來實現擴張，如通用電氣、通用汽車、福特、波音、杜邦等。任何行業都離不開收購。然而，在美國這樣的成熟市場中，收購成功率從未超過30%，而且大多數都失敗了。惠普最近收購康柏公司就是壹個例子。但人們不會因為失敗率高就放棄，就像這個行業會因為風險投資的成功率低於1%而消亡壹樣。因為高風險帶來高回報。聯想和TCL海外收購失敗的原因有很多，如收購技術不成熟、收購和整合技術不成熟、文化沖突等。，但我們不能否認收購的價值。這是壹種詭辯。
4.流程只是企業運營的工具，就像妳不能通過壹個人是用毛筆還是鋼筆來判斷他的書寫水平，以及他是否能成為書法家壹樣。企業運營的核心是把握和滿足客戶的需求。福特是流程生產的發明者，通用是推動者。現在通用汽車的柔性生產線是迄今為止人類流程運作的巔峰產物，沒有人能打敗它，但他們正在走向破產。說明流程運營只是運營的工具和平臺，並不能決定企業的成敗。
中國大多數民營企業沒有工藝，但大多數國有企業的工藝水平很高，有些甚至達到國際水平。
事實上，對行業最準確的評價是行業的大老板，而對企業最準確的評價是其CEO。
能準確評估問題，但不壹定能解決問題。就像醫生知道病因可能無法治愈壹樣。普通學者是標準化的，如果他們遇到他們見過或發生過的問題，他們的知識可以幫助企業找到藥方。但是企業遇到的問題往往是前所未有的（因為環境在不斷變化），所以對學者來說沒有用，因為沒有醫學手冊。這時候就要看管理者的隨機應變，機智果斷，解決問題，然後進入學者的案例庫，然後就會有標準化的解決方案。學者最大的問題是沒有決策勇氣和判斷能力，優柔寡斷。