各項指標不是那麽容易完成的，尤其是存款，其次是貸款質量，如不良貸款額和不良率的控制，銀行的稅後利潤更是重中之重。然而如今各類理財產品、短券中票、結構性存款、海外代付及國內證等所謂的新型業務或結構性業務，事實上都削薄了銀行的利差，轉移了中間業務收入，增加了盈利的不確定性，還帶來了流動性管理的難度。當然，我不該抱怨，因為過去保護性的市場環境是特殊的，對銀行有利而對大的經濟和居民不利的。因此，銀行應該逐步承受這些管理難度了。
每代人都要恪盡自己的歷史責任，我想，我的職責就是在利率自由化的前夜穩住市場份額，盡快加強投行、交易等產品業務板塊，爭取在利率自由化並脫媒後的市場爭奪先機，更加堅實地充實風險管理隊伍及數據處理系統，提高我行的風控能力，爭取在壹個健康發展的狀況上，把接力棒交給後人。
2、應酬很多
商業銀行利差受到保護，產品同質化，要保住並擴大市場份額，趕上並超越市場增速，關系營銷就是龍頭。從基層支行到地方分行，再到總行，各級行長都必須精心組織各類應酬活動，拉近銀企關系，增進感情，穩固合作。不僅客戶如此，眾多監管部門也是如此，同業之間有時也不得不如此，更多的還有系統內部的感情交流。
3、創新很難
商業銀行是個500多年歷史的古老行業，基本盈利模式、操作安排與管理實施本質上已經沒有大的變化。應對市場、應對監管、應對技術變革，銀行產品的創新不是躲避管制，就是疏通渠道，有些是迫不得已，有些是勉為其難，要開辟所謂的藍海市場，或者產品突破，談何容易。況且很多“創新”無非是風險遞延而已，譬如次貸，所以說陽光底下沒有新鮮事，動輒奢談創新，其實是挺膚淺的。這些年來我真正贊賞的創新也就是資產證券化，這在即將來到的自由化市場裏，會煥發出很大的生命力，為此我也已早早布局。
4、管理很累
各類的會議，討論匯總之後的決策拍板都集中在我這裏，雖然幾位副手各有分工，但是大的方面還是我來定，而且決定之前的各個選項、利弊分析和可能的反應及應對措施，事前還要和董事長匯報清楚，爭取支持，取得諒解。