企業管理的方法有哪些？
管理壹詞有多種定義，這些定義是從不同角度提出的，只反映了管理本質的某壹方面。為了對管理進行全面的研究，不局限於某壹方面，我們采用以下定義:管理是通過計劃、組織、控制、鼓勵和領導來協調人力、物力和財力資源的過程，以更好地實現組織目標，當然，我們必須以壹定的眼光觀察市場。企業管理要點:必須建立企業管理的整體體系。
企業管理的實際效益取決於管理落地的程度，這是企業活力的核心指標。
企業管理的關鍵在於執行。同樣的消化系統，狗只能吃肉，而狼可以消化毛發。所以狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在壹般企業只是壹堆文件，但在狼性企業卻真正落地了，企業的生命力強調的不是管理？壹切？這是處決。《執行力落地》（2011，中國經濟出版社）是落地咨詢的核心內容，闡述了執行力落地的核心原理:執行力三角。依次探討了管理中系統落地、制度落地、溝通落地和企業文化落地的實踐策略。
？抽屜式？管理，現代管理也叫什麽？工作分析？。現在壹些發達國家的大中型企業都很重視？抽屜式？管理和工作分類，它們都在那裏？抽屜式？在管理的基礎上，不同程度地建立了崗位分類制度。？抽屜式？管理層描述說，每個經理辦公桌的抽屜裏都有壹份明確的工作規範。在管理中，既不能有職務也不能有權力，既不能有責任也不能有責任，必須有職務、責任、權力和利益的結合。企業？抽屜式？管理的五個步驟:第壹步是建立由企業各部門組成的工作分析小組；第二步是正確處理企業內部集權與分權的關系；第三步，圍繞企業總體目標，逐層分解，逐級落實職責範圍和權限；第四步，寫作？職位描述？、?工作規範？制定每個職位的要求；第五步必須考慮到考核制度和獎懲制度的結合。
？危機？經營
隨著全球經濟競爭的日益激烈，相當壹部分世界知名的大型企業已經進入了維持和衰落階段。為了改變現狀，美國企業更註重執行？危機？生產管理，掀起壹股浪潮？末日管理？海浪。美國商界認為，如果壹個經營者不能與員工進行良好的溝通，不能向員工表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，從而失去效率和效力。美國科技公司總裁威廉？Weisi看到整個世界已經成為壹個競爭激烈的戰場，而全球電信業正在轉型中發揮重要作用。因此，他任命了兩名大膽改革的高級經理為副主席，並罷免了五名傾向於逐步改革的高級經理，並廣泛宣傳了壹些企業因忽視產品質量和員工成本上升而失去用戶的危機。他希望所有員工都知道，如果技術沒有在任何時候都將產品質量、生產成本和用戶放在突出位置，那麽末日就會到來。
？壹分鐘？經營
目前，許多西方企業已經采用了？壹分鐘？管理規則，並取得了顯著成效。具體內容為:壹分鐘目標、壹分鐘表揚和壹分鐘懲罰。所謂壹分鐘目標，就是企業中的每個人都在壹張紙上清晰地記錄自己的主要目標和職責。每個目標及其檢查標準應該用250個字清楚地表達出來，並且可以在壹分鐘內閱讀。這樣，便於每個人清楚地了解他們為什麽這樣做以及如何這樣做，並相應地定期檢查自己的。壹分鐘的贊美是人力資源鼓勵。具體的方式是，企業的管理者經常花很短的時間挑選出員工所做的正確部分來表揚他們。這樣，每個員工都可以清楚自己做了什麽，更加努力地工作，並朝著完美的方向發展。壹分鐘懲罰是指當某件事應該做好的時候，卻沒有做好。首先，及時批評有關人員，指出其錯誤，然後提醒他？妳如何評價他？讓妳不滿意的是他此時此地？。這樣，犯了錯誤的人可以願意接受批評，並註意避免將來犯同樣的錯誤。
？破格式？經營
在企業的許多管理中，創新的目的最終是通過對人員的管理來實現的。因此，世界上所有發達企業都根據內部競爭形勢的變化積極實施人事管理制度改革，以激發員工的創造力。在日本和韓國企業中，工作年限壹直被用作晉升級別和工資標準？年度績效制度？。這壹制度適應了企業迅速擴張的要求，並為勞動力的就業和發展提供了機會。自20世紀80年代以來，這些發達企業進入了低增長和相對穩定的階段。年度績效制度？員工的晉升欲望無法再得到滿足，導致企業組織和人員的活力下降。20世紀90年代初，日本和韓國的發達企業開始改革人事制度，大力提倡根據員工的能力和業績晉升和降職？破格式？新的人事制度取得了顯著成效。世界大企業的人事制度改革體現了充分挖掘人的潛力，搞活人事制度搞活企業組織結構，註重培育和形成內部企業？壯漢？機制，形成競爭、拼搏、進取、開拓的新氣象。
？和聲風格？經營
？聚壹聚？它意味著管理必須強調個體與整體的合作，並在整體與個體之間創造高度的和諧。在管理上，歐美企業主要強調個人奮鬥，這樣不同的管理層可以和諧地相互學習。其具體特點是:
1，整體和個體都有。企業的每個成員都有使命感。我是嗎？什麽事？和聲風格？管理中的響亮口號。
2.自組織。讓下屬自己做決定和管理自己。
3.波動性。現代管理必須實施柔性管理戰略，在波動中進步和創新。
4.相輔相成。有必要鼓勵不同的觀點和做法相互補充，將壹種情況下的缺點轉化為另壹種情況下的優點。
5.個體分散與整體協調。組織中的單位、團體和個人都是整體中的個體，個體是分散的、原始的。
變成壹幅完整的圖像。
6.節奏。企業和個人之間和諧而充滿活力的氛圍可以激發人們的內驅力和自豪感。
？走路？經營
這是壹種在國際上流行的創新管理方法，主要指企業高管觀察民意，了解真相並與下屬相處，共同創造成就。這種管理方式已經顯示出它的優勢，例如:
（1）主管和下屬也效仿。日本經濟團體聯合會名譽會長石廣富采用？帶頭？這種做法已經成為日本壹個有聲望的企業家。在他接管日本東芝電氣之前，東芝不再享受它？家電行業的搖籃？好名字，生產每況愈下。上任後，石廣富先生每天巡視工廠，參觀東芝在日本的工廠和企業，與員工共進晚餐，聊了很多。早上，他總是比別人早到半個小時，站在工廠門口，向工人們問好，並帶頭示範。員工被這種氛圍感染，促進了相互溝通，鼓舞了士氣。很快，東芝的生產恢復正常，並有了很大發展。
（2）投資小收益大。行走管理不需要太多的資金和技術，這可能會提高企業的生產率。
（3）可視化管理。也就是說，最高主管可以到達生產第壹線，與工人見面交談，並希望員工可以給他建議，了解他甚至與他爭論。
④現場管理。為什麽日本擁有世界壹流的生產力？有人認為是基於現場管理。主管每天馬不停蹄地走到現場，下屬不得不舍命陪伴這位先生。
(5)?誰得人心誰就長盛不衰？。優秀的企業領導者應該經常去職位比他低幾層樓的員工那裏觀察民意，了解真相，多傾聽。沒有嗎？而不是只聽？好嗎？是的。我們不僅要關心員工，還要關心他們的衣食住行。這樣，員工會覺得主管重視他們，自然會努力工作。有了員工的支持和努力，壹個企業自然會蒸蒸日上。美國麥當勞快餐店創始人雷？克羅克是美國最有影響力的企業家之壹。他不喜歡整天坐在辦公室裏，而是花大部分時間？走路？在管理上，就是在各個部門走壹走、看壹看、聽壹聽、問壹問。
需要註意的事項
壹旦面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中壹個重要原因是各個職能部門的經理官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅子上頤指氣使，並把大量寶貴的時間花在抽煙和聊天上。所以克羅克想出了壹個？奇怪的把戲？經理們被要求砍掉所有經理座椅的靠背，他們必須照辦？起初，許多人把克羅克稱為瘋子，但很快每個人都意識到了他的故事？痛苦嗎？，有沒有走出辦公室，拎出來？走路？管理層，及時了解情況，現場解決問題，最終扭虧為盈，有力地促進了我國的生存和發展。
什麽是企業戰略？
企業戰略是各種企業戰略的總稱，包括競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。企業戰略層出不窮，比如信息化就是壹個全新的戰略。企業戰略雖然有很多種，但其基本屬性是相同的，都是針對企業的戰略，都是針對企業的整體性、長期性和基礎性問題的戰略。例如，企業競爭戰略是針對企業競爭的戰略，是針對企業競爭的整體性、長期性和基礎性問題的戰略；企業營銷戰略是針對企業營銷的戰略，是針對企業營銷的整體性、長期性和基礎性問題的戰略；企業技術發展戰略是企業技術發展的戰略，是針對企業技術發展的整體性、長期性和基礎性問題的戰略；企業人才戰略是企業人才發展的戰略，是針對企業人才發展的整體性、長期性和基礎性問題的戰略。諸如此類，都是壹樣的。各種企業戰略有異同，相同的是基本屬性，不同的是規劃問題的層次和角度。總之，無論是哪方面的戰略，只要涉及到企業的整體性、長期性和基礎性問題，都屬於企業戰略的範疇。
企業戰略案例分析
案例:沃爾瑪
1955，美國著名財經雜誌《財富》第壹次出版是什麽時候？財富500強？在排名時，它仍處於起步階段。經過幾十年的努力，它在2002年、2003年和2004年被列入《財富》雜誌。財富500強？第壹個。是選角？全球商業神話？美國沃爾瑪零售連鎖集團。
很難相信沃爾瑪的輝煌成就從無到有，再到獨占鰲頭只用了短短幾十年。1940，沃爾瑪的創始人山姆？薩姆·沃爾頓獲得了密蘇裏大學的經濟學學士學位；第二次世界大戰期間，沃爾頓在陸軍情報團服役。1950山姆？沃頓商學院在美國阿肯色州本頓維爾開了壹家商店？5-10美分？我們的廉價商店只是當地壹家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪開設了第壹家連鎖店，1970年，沃爾瑪建立了第壹個配送中心，沃爾瑪走上了快速發展的道路。1983年，第壹家山姆俱樂部成立。1988年，第壹家沃爾瑪購物廣場開業。1991年，沃爾瑪的年銷售額超過400億美元，是世界上最大的零售企業之壹。根據《幸福》雜誌5月發布的美國服務業分類排名1994，沃爾瑪在1993的銷售額達到673.4億美元，比上壹年增加了118億美元以上，超過了1992排名第壹的西爾斯，在美國零售業中排名第壹。從65438到0995，沃爾瑪的銷售額持續增長並創造了零售業的世界紀錄，實現了936億美元的年銷售額，在《財富》雜誌的95家美國最大企業名單中排名第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於美國所有百貨商店的總和，而且它仍然保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月5日，公司在國內外擁有4249家連鎖店，分為折扣店、購物中心、山姆會員店和家居店四種形式，均由公司控股並直接經營。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印度尼西亞等地。它在短短幾十年內發展如此迅速，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們來看看沃爾瑪是如何創造這壹奇跡的。
第壹，以客戶為導向
沃爾瑪堅信這壹點？顧客至上？是它成功的關鍵。1985被《福布斯》雜誌列為最富有的人，1992年總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大業務的創始人薩姆？沃爾頓是這樣說的:老板只有壹個，那就是我們的客戶。是他每月給我們發工資，只有他有權解雇董事長以下的所有人。原因很簡單，只要他改變購物習慣，去另壹家商店買東西。？沃爾瑪的營業場所總是標有其商業信條:第壹條:顧客永遠是對的；第2條:如有疑問，請參考第1條。？
沃爾瑪服務顧客的理念不僅停留在招牌和口號上，而且深入到服務的運作中。沃爾瑪商店的走廊和照明旨在使顧客更加舒適。店門口的迎賓員比其他同行更積極熱情；收銀員總是站著工作，以示對顧客的尊重；當任何客戶距離銷售人員3米遠時，銷售人員必須面對客戶，微笑，主動問好並詢問？我能幫妳嗎？沃爾瑪試圖讓顧客在每壹家連鎖店都有感覺。這是他們的商店？妳會得到它嗎？殷勤真誠的接待？以確保這壹點。不打折滿足客戶需求？。正是這種以顧客為導向的壹點壹滴，贏得了沃爾瑪顧客的好感和信任。
第二，天天低價
沃爾瑪壹直特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃頓的名言是:？壹件商品價值80美分。如果標價是1元，但銷售量是1.2元的三倍，我在壹件商品上賺的不多，但如果我賣得多，我就盈利了？。因此，沃爾瑪提出了壹個響亮的口號:？出售的商品總是以最低價出售？。在同類產品中，沃爾瑪的價格比其最大競爭對手之壹凱馬特低5%。然而，保持長期低價並不是壹件容易的事情。沃爾瑪的長期價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1，爭取低買入價。沃爾瑪避開了所有中間環節，直接從工廠進貨。其強大的經濟實力使其擁有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因為規模大、實力強而通過肆意損害供應商來增加利潤，而是重視與供應商建立友好和諧的合作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪向供應商提供的優惠待遇遠超同行。美國第三大零售商凱馬特平均在45天內為其供應的商品付款，而沃爾瑪平均僅在29天內付款，這極大地刺激了供應商與沃爾瑪建立業務關系的積極性，從而確保了沃爾瑪產品的最佳采購價格。
2.完善的物流管理體系。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領導者。其獨特的分銷系統大大降低了成本，加快了庫存周轉並成為？天天低價？最有力的支持。沃爾瑪的庫存補充方法被稱為。交叉裝卸法？。這壹套？不間斷交貨供應系統由三部分組成:
高效的配送中心。沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨物發送到沃爾瑪的配送中心，配送中心負責貨物的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心擁有高度現代化的機械設施，送到這裏的貨物85%都是由機器加工的，這大大降低了人工加工貨物的成本。同時，由於采購商品數量巨大，自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分展現。
快速運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供應系統的另壹個無可比擬的優勢。到1996，沃爾瑪擁有30個配送中心和2000多輛送貨卡車，確保從倉庫到任何商店的時間不超過48小時。與同行業的其他商店相比，沃爾瑪可以確保其分店的貨架平均每周補充兩次。快速送貨使沃爾瑪商店即使只保持很少的庫存也能保持正常銷售，從而大大節省了存儲空間和費用。由於這種快速運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品都是通過自己的配送中心運輸的，而凱馬特只有5%。因此，沃爾瑪的銷售成本比同行業的平均銷售成本低2-3%，這成為沃爾瑪每年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通信網絡。投入巨資建立的衛星通信網絡系統使沃爾瑪的供應系統更加完善。該系統的應用使配送中心、供應商和每個分公司的每個銷售點形成壹個在線操作，只需幾個小時就可以完成？填寫訂單？各分公司訂單匯總？發送訂單？整個過程大大提高了業務的效率和準確性。
3.營銷成本的有效控制。沃爾瑪嚴格控制營銷成本。沃爾瑪的廣告支出僅為美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺的銷售額是美國第三大連鎖店凱馬特的兩倍。沃爾瑪的營銷費用僅占其銷售額的65，438+0.5%，商品損耗率僅為65，438+0.65，438+0%，而壹般美國零售店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都進壹步加強了沃爾瑪實施低價策略的能力。
第三，？壹站？新購物理念
在沃爾瑪，消費者能體驗到什麽？壹站？購物（壹？停止購物）新概念。在商品結構方面，它力求豐富的品種和特色，以滿足客戶的各種偏好。其經營項目多種多樣，包括食品、玩具、新衣服、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果和蔬菜等等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪設立了許多特殊服務類型:
免費停車。例如，深圳山姆店的營業面積超過12，000平方米，有近400個免費停車位，而另壹家營業面積超過17，800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個停車位。
沃爾瑪把糕點店搬進了購物中心，它也有？山姆休閑長廊？所有美味的食物和新鮮的蛋糕給顧客購物後的休閑享受。
店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，這有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有柯藍施樂文件處理業務中心，可為客戶提供彩色文件制作和復印、工程圖紙放大和縮小以及高速打印等多項服務。
沃爾瑪可以為所有壹次超過2000元的購買提供送貨服務，並且每次在指定範圍內達到49元（因為商品價格不包括送貨費用）。
此外，深圳山姆店處理所有移動電腦銷售業務和移動局銷售的所有型號。價格比其他代理網點便宜100元；還代理銷售潤迅的通訊產品，收取各種型號的臺費。各種中文機和數碼機比其他潤迅網點便宜50元。
在門店選址上，沃爾瑪也將方便顧客購物作為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向了西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。只要哪個鄉鎮缺少廉價商店，沃爾瑪就會在那裏開張。
第四，激勵員工
員工的利益與沃爾瑪息息相關。除了工資和獎金與員工自己的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行員工持股和利潤分享制度。沃爾瑪員工是合作夥伴，並堅持認為員工從公司的增長中受益。沃爾瑪最大的股東是員工分紅信托基金。在1977中，該基金只有440萬美元，到1983時，該基金已達到9850萬美元。隨著沃爾瑪的成長，該基金也壹直在增加。在1982中，沃爾瑪向每位員工支付了相當於其年薪5.6%的獎金。此外，沃爾瑪的員工可以通過扣除工資的方式購買公司的股票，公司補貼65438+價格的05%。自20世紀80年代以來，沃爾瑪的股票已成為紐約證券交易所的明星。從1977到1987，股價上漲了20倍。1992年，沃爾瑪董事會宣布自1971以來的第10次拆股，時隔20年。參與股票購買計劃的員工獲得了豐厚的回報。正是因為沃爾瑪與員工的利益息息相關，沃爾瑪的每壹家基層門店都有這樣壹個標誌:我們公司今天的股價取決於我們的工作。？
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪員工沒被叫嗎？員工？，而是叫做。搭檔？還是？同事（關聯）。？從總裁到店員的每個員工都在左胸前佩戴工作牌，除了姓名外，工作牌印得更為醒目？我們的員工與眾不同。？為了提高員工士氣，沃爾瑪還有壹系列激勵措施，如區域明星獎、特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨商店銷售榮譽、損失控制獎等等。獲獎者的名字和照片刊登在該公司的出版物《沃爾瑪世界》上。
充分的員工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，對他們進行培訓，並鼓勵他們提問。公司非常重視員工的培訓和教育，在總部和各級門店開設各種培訓課程，晚上上課；還有壹些培訓機構，如沃爾頓零售學校和山姆經營學校，專門培訓高級管理人員。沃爾瑪也非常重視提高分店經理的業務能力，並有獨特的方法。沃爾瑪的最高管理層不直接指示每個分店的負責人如何開展業務，而是創造壹個環境，讓分店經理從市場和其他分店吸取這壹教訓。例如，沃爾瑪的高級情報信息系統為分店經理提供了有關顧客行為的詳細信息。此外，沃爾瑪還投資購買了壹架專機，定期將商店經理送往公司總部，參加有關市場趨勢和商品采購的研討會。後來隨著公司規模的不斷擴大，安裝了衛星通信系統。公司總部經常召開電話會議，分公司經理不出商店就可以與其他分公司交流市場信息。正是通過其獨特的培訓方法，沃爾瑪才能在長期內迅速提高員工的能力和業務水平。
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