關鍵詞:戰略聯盟發展障礙解決方案1
戰略聯盟的障礙及系統解決方案
戰略聯盟是壹種能有效提升企業競爭優勢的新的戰略思維。然而，由於種種原因，戰略聯盟的失敗率很高。本文試圖從分析戰略聯盟失敗背後的障礙入手，通過系統的思考來尋求解決方案。然後通過對戰略聯盟基本問題的認識，對戰略聯盟形成的全過程進行改進，並對這六個方面進行整合，確定了戰略聯盟的基本原則。在這些分析的基礎上，本文提出了壹些具體的策略來尋找克服這些障礙的有效方法。
關鍵詞戰略聯盟；障礙；解決方法
文獻評論
壹、本文的目的和意義。
現在企業之間的競爭越來越激烈，但是企業之間在相互競爭的同時也存在壹定的依賴性。基於這種關系的戰略聯盟體現了既競爭又合作的思想，通過合作促進發展，對於提高企業的競爭優勢具有深遠的意義[1]。然而，戰略聯盟的構建具有很大的風險，由於諸多障礙的存在，失敗率相當高。如何有效解決這些障礙，成功構建和維護戰略聯盟，已經成為關系到企業未來發展的大事。眾所周知，任何問題都可以看作是壹個由相互聯系的因素組成的網絡，事物的發展都是在壹個所有因素相互作用的系統中[2]。因此，解決障礙問題的思維決不能局限於尋找幾個簡單的策略，而必須用系統的思維方法從整體上把握影響戰略聯盟正常運行的諸多因素，從而實現戰略聯盟障礙問題的有效解決。這就是本文的目的和意義，即以系統的思維方式尋求解決戰略聯盟障礙的方法，促進戰略聯盟的成功運作，發揮其在提升企業競爭優勢中的重要作用。
二，理論研究趨勢
企業戰略聯盟的研究基本上屬於戰略管理的範疇。
它的概念是由美國DEC公司前總裁簡提出的。j .霍普蘭德和管理學家羅傑？r .奈傑爾首先提出的。到目前為止，關於戰略聯盟還沒有壹個明確的含義。其實這是壹個動態的概念，其內容和形式都處於不斷變化的過程中。目前，英語文獻中使用的主要概念有:戰略聯盟、戰略聯系、戰略夥伴關系等[3]。綜合大多數學者的研究意見，我們可以對戰略聯盟的基本概念形成壹個相對統壹的認識，壹般定義為:戰略聯盟是兩個或兩個以上實力相當或資源互補的企業，以共同擁有市場、合作研發、共享資源、增強競爭力等為目的而形成的松散合作競爭組織。，出於對整個市場的預期和企業整體經營目標的考慮[4]。
戰略聯盟的演變經歷了傳統戰略聯盟、現代戰略聯盟和新興戰略聯盟三種發展形態。最早的戰略聯盟可以追溯到19世紀末，工業化初期的卡特爾形式已經有100多年的歷史。早期的聯盟主要是指價格聯盟，因為在工業化初期，產品差異並不明顯，市場上的產品競爭主要表現為產品價格之間的競爭。但這種聯盟被認為是合謀獲取壟斷的手段，違背了市場競爭的公平原則，在壹般國家受到立法限制。二戰後，隨著競爭的日益激烈和科技的進步，市場發生了重要的變化，逐漸從賣方市場過渡到買方市場，商品極其豐富。企業開始以市場需求為導向，滿足消費者的個性化需求和欲望。在這種情況下，企業的經營環境更加復雜多變，風險無處不在。在這種背景下，企業往往無法憑借自身資源實現戰略目標，因此選擇合作聯盟是必然的。這個時候，戰略聯盟基本上是建立在。此後的新興企業戰略是指隨著知識經濟的到來而出現的知識聯盟和類似的聯盟形式。在知識經濟社會，知識已經取代資本成為最重要、最稀缺的要素。通過聯盟，企業可以在半內化狀態下完成知識的交換，解決企業無法高效獲取其稀缺知識資源的問題，並與其他組織合作創造新的能力。目前，知識聯盟主要包括虛擬企業聯盟和動態聯盟[5]。
20世紀下半葉，隨著戰略聯盟的發展，其具體形式越來越多，壹些學者開始制定標準並對其進行合理定義。Yashino和Rangan(1995)給出了戰略聯盟的三個充要條件[3]:
(1)兩個或兩個以上企業共同致力於壹系列目標，聯盟後保持獨立；
(2)合作企業分享聯盟的利益，控制具體業務的績效，這可能是聯盟難以管理的最顯著特征；
(3)合作企業繼續在壹個或多個關鍵戰略領域做出貢獻，如技術和產品。
按照這個標準，跨國公司的兼並、接管、收購、海外分支都不算聯盟。我們認為這種限制對戰略聯盟的研究是有意義的，可以澄清聯盟概念中的模糊之處。戰略聯盟將主要包括兩個方面:市場的契約安排主要包括聯合研發、聯合產品開發、長期供應合同、合作生產、聯合營銷、共享分銷渠道和服務、標準檢驗；另壹方面是產權安排，可以分為兩部分。壹部分是不組建新的實體，包括小額股權投資或股權參與和交換，另壹部分是新的企業[3]。
以上是對戰略聯盟的概念、演化過程和具體形式定義的相對統壹的認識。然而，由於視角的不同，關於戰略聯盟的形成機制有很多理論。以下是國外專家提出的四種最具代表性的理論，供大家簡單了解:
1，價值鏈理論[7]
哈佛大學教授邁克爾？波特在《競爭優勢》(1988)壹書中建立了價值鏈理論。波特將企業視為其產品設計、生產、銷售、發送和輔助過程中的活動集合。波特用價值鏈來展示這些活動。企業的價值鏈在於更廣泛的活動，即價值體系。提出企業市場競爭優勢(主要指最終產品市場競爭優勢)的潛在來源是因為企業的價值鏈各不相同，即企業在價值鏈的各個環節上具有不同的比較優勢。通過建立戰略聯盟，所有合作夥伴可以共同協調或共享價值鏈，從而擴大企業價值鏈的有效範圍，共同獲得競爭優勢。波特對戰略聯盟的定義是企業之間的長期協議，超出了正常的市場交易，但沒有達到合並的程度。它包括技術許可、供貨協議、銷售協議和合資經營。不同企業(如生產和營銷的合資企業)在價值鏈上的合作和互補是橫向聯盟。被波特稱為縱向連接的企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯盟(如供應協議)就是縱向聯盟。兩種形式，兩種聯系，結果是通過協調合作獲得優化和競爭優勢[8]。
2、企業能力理論[6]
自20世紀90年代以來，企業能力理論備受關註，它實際上是壹系列具有特定密切聯系的理論的組合。包括“企業資源基礎理論”、“企業動態能力理論”和“企業知識基礎理論”，這些理論認為企業內部能力、資源和知識的積累是企業獲取超額利潤和保持競爭優勢的關鍵。由於企業間的資源互補，為了在價值活動中創造更大的價值，企業通過結成戰略聯盟，在價值鏈的各個環節相互合作，以獲得合作夥伴的互補資產，擴大企業利用外部資源的邊界。理論分析如下:
(1)20世紀80年代中期，沃納·費爾特、格蘭特、巴尼特等學者的研究促成了戰略管理理論新流派——資源基礎理論的出現。該理論認為，有形資產和無形資產共同構成了企業的潛在能力。而企業的資源千差萬別，同時又不能完全流動，戰略聯盟的構建就成為壹種需要。戰略聯盟可以使資源運作的範圍從內部擴大到外部，促進資源在更大範圍內的合理配置，從而節約資源並提高其效率。
(2)根據企業能力理論，最終產品的競爭只是表面現象，現代企業競爭的實質在於企業核心能力的競爭。核心能力是“在組織中積累的知識，尤其是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流程的知識”。核心能力是獨特的，難以模仿的，只有通過聯盟和合作才能取長補短，形成更大的競爭力，這就導致通過廣泛建立戰略聯盟來建立核心能力。
(3)帕威特、努爾森、福爾斯和格蘭特提出的企業知識理論認為，生產的關鍵投入和企業價值最重要的來源是知識，社會生產是在知識的指導下進行的。以知識轉移和共同創造新知識為目的的聯盟通常被稱為知識聯盟。隨著知識經濟時代的到來，知識學習和交流已經成為企業合作的核心。Borg、Dunken和Friedman的研究表明，在20世紀80年代初，50%的聯盟企業為彼此的知識而合作，因此這種轉移和學習知識的聯盟被稱為知識聯盟。
3、交易成本理論[9]
交易成本經濟學認為，經濟活動總是伴隨著交易，交易過程是有成本的。交易費用理論以交易費用為分析工具，研究經濟組織和各種制度的產生和發展。戰略聯盟被認為是這樣壹種新的制度安排，它滿足了企業節約市場交易成本的需要。通過建立相對穩定的合作夥伴關系，可以穩定雙邊交易，降低簽約費用，降低再次簽約的風險。20世紀80年代以來，專業化和分工進壹步擴大了市場規模，增加了市場交易，導致交易成本越來越高，這是80年代後期以來戰略聯盟蓬勃興起的重要原因。戰略聯盟為企業提供了壹種獨立的模式，可以有效避免不完全市場導致的過高交易成本。
4、合作競爭理論[3]
20世紀80年代以來，面對不斷變化和日益激烈的外部競爭環境，西方企業尤其是跨國公司開始戰略性地調整競爭關系，即從對立競爭轉向大規模的合作競爭，形成了壹種新的競爭觀——合作競爭觀。合作競爭理論認為，競爭並不排斥合作，有時合作更有利於提高競爭效率。因此，戰略管理的研究在20世紀90年代出現了轉折，即研究的重點從競爭轉向合作。在現代合作的過程中，出現了新的競爭者，構建了新的產業體系，創造了新的競爭類型。戰略聯盟就是這樣壹種新型的合作競爭群體，在共同創造市場時表現為合作，在分配市場時表現為競爭。戰略聯盟各方的目標是創造和分享壹個不斷增長的更大的市場，這是這種新的競爭概念的體現。
因為戰略聯盟是壹個比較新的概念，是近幾年才引入中國的，所以國內學者壹般沿用國外壹些知名學者的思路。但是，在壹些實際操作中，許多專家也創造性地提出了自己的觀點。如上海交通大學安泰管理學院王芳華、趙昌平、葛老師在分析戰略聯盟的負面效應時，提出了戰略聯盟的路徑依賴問題[10]。
第三，論文的研究方法、發展趨勢、創新思路和主要內容。
本文采用系統研究的方法，不是從某個角度，而是從系統分析的角度來思考解決戰略聯盟發展障礙的方法。首先，闡明了戰略聯盟的真正含義。在對基本問題有了清晰認識的基礎上，將對問題解決方案的尋求投入到聯盟構建的全過程中。通過完善構建過程的各個環節，對聯盟進行優化，並提出六個層面的整合，進壹步明確基本原則和思路。在此基礎上，制定壹些具體的應對策略，通過這壹系列系統的分析和實踐，找到克服戰略聯盟發展障礙的方法。本文最大的創新之處就體現在這個系統的思考過程中。壹般問題發生後，人們都渴望找到解決問題的策略，但缺乏對問題的整體認識和對過程的系統思考。本文克服了這壹點，用系統的思維來指導整篇論文。此外，本文還補充了壹些知識點的內容，以求更加全面，如創造性地在戰略、戰術、運營、人際關系、文化整合中加入了組織整合的因素，構成了六個層次的整合[2]。另外，我也在文章的很多地方提出了自己的見解，這裏就不贅述了。下面介紹本文的總體框架，以便對其結構有壹個初步的了解。
文章的總體結構分為五個部分，各部分的主要內容如下:
第壹部分:主要分析了影響戰略聯盟發展的六種障礙，包括:路徑依賴的形成及其負面影響；不合作行為的出現；組織管理滯後；文化沖突的發生；聯盟內部缺乏互信和充分溝通；聯盟構建的時間很難控制。
第二部分:主要分析了戰略聯盟對提升企業競爭實力的重大意義，指出雖然發展戰略聯盟困難重重，但仍然要堅持這種組織創新，並指出積極尋求解決問題的途徑和方法的必要性。
第三部分主要闡述了戰略聯盟的基本問題，包括其定義和分類，為進壹步深入分析奠定了理論基礎。
第四部分:主要從戰略聯盟的構建過程中探索解決問題的有效手段，提出戰略、戰術、運營、組織、人際關系、文化的整合，既指導業務，又指導思想。
第五部分:主要分析了克服障礙的六項具體對策。
參考資料:
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趙昌平，王芳華，葛。戰略聯盟的負面效應及其啟示[J].工業企業管理(NPC復印資料)，第2002頁，(10):15-165438。
主體
在當今世界企業競爭日益激烈的情況下，單個企業很難在如此激烈的市場中慢慢積累各種成功因素。因此，企業從戰略角度以各種方式聯合起來，相互依賴，相互競爭，構建各種形式的戰略聯盟，已成為當今世界經濟的時代潮流。然而，人們往往忽略了壹個重要的事實，那就是戰略聯盟的失敗率很高。估計戰略聯盟失敗率超過60% [1]。當然，戰略聯盟失敗的原因有很多，但壹定不能忽視這種高失敗率背後隱藏的問題。隨著戰略聯盟的重要性日益增加，如何發現這些問題並采取有效措施加以解決，將是構建良好的戰略聯盟以提高企業競爭優勢的關鍵。
壹，戰略聯盟發展的障礙分析
(壹)聯盟容易產生路徑依賴，造成負面效應。
企業結成戰略聯盟，容易產生固化的關系，形成路徑依賴。所謂路徑依賴，是指與決策和結果相關的承諾，通常表現為高變革成本。路徑依賴表現放大了管理者熟悉的潛在危險行為。這些行為包括:持倉鎖定偏差和增加承諾效應[1]。前者是指企業決策者通常傾向於堅持當前戰略，而不是選擇更有吸引力的戰略的現象。這是因為采用新的策略會帶來很大的風險，增加機會成本。作為決策者，高層管理者傾向於維持現狀，堅持現有戰略，以減少自己可能承擔的責任，降低實施新戰略的風險，減少自己的工作量。後者意味著當面對負面反饋時，經理們通常會覺得有必要證明投入聯盟的時間和金錢是明智的。當壹個企業與其他企業建立戰略夥伴關系時，為了確認聯盟決策的正確性，高層管理者往往會支持現有的聯盟，並給予其資源保護。即使有更好的戰略，高層管理者壹般也不會放棄這種想法，仍然執著於現有的戰略聯盟。戰略聯盟建立後，在運作過程中容易產生路徑依賴，壹旦形成強烈的路徑依賴，就會引發壹系列負面效應。例如，這會大大降低企業戰略的靈活性和彈性，無法適應外部動態環境的發展變化，或者使企業放棄與最佳戰略夥伴合作的機會等。，從而大大增加了戰略聯盟失敗的概率。
(二)戰略聯盟很容易導致不合作行為。
戰略聯盟壹般是基於聯盟中所有企業簽訂的共同協議，要求聯盟成員在具體實施過程中要進行戰略和行動上的合作。但是，聯盟本身的松散性以及成員之間在戰略、組織和文化上的差異，決定了非合作行為在戰略聯盟中非常容易發生，主要包括以下幾種情況:
1.聯盟各方競爭地位的不平衡導致了聯盟的不合作[2]。企業競爭地位的平衡是維持聯盟的關鍵因素。聯盟啟動後，隨著各方技術和資源的交換，壹方的競爭實力可能會提高，而另壹方的相對競爭地位會降低，平衡被打破，自然會導致不合作。
2.聯盟各方利益的不完全對稱破壞了企業的平等合作[2]。因為聯盟的收入構成壹般分為兩部分，壹部分由聯盟企業共享，另壹部分根據各企業對聯盟的貢獻指數進行分配。於是，壹些企業受短期利益的影響，以犧牲共同利益為代價，尋求自身利益的最大化，忽視了聯盟的整體利益，從而破壞了聯盟的和諧，引起了對方的不滿。
3.聯盟企業為保護自身核心能力設置障礙，影響整個聯盟的合作關系[1]。事實上，在戰略聯盟實施過程中，壹方面要利用他們的核心能力進行合作，另壹方面要設置各種障礙，防止核心知識被聯盟夥伴竊取，這很容易導致壹系列的不信任和不合作。
4.聯盟夥伴不同層級的管理者對聯盟的理解不同，也容易導致不合作行為[1]。這是因為高層管理者往往意識到聯盟的好處和重要性，而中下層管理者從自己的部門並不認同這壹點，所以聯盟的實施只停留在戰略層面，中下層管理者並不配合。
5.戰略聯盟夥伴在文化、組織和戰略上存在差異，這往往會導致聯盟運作中的沖突。
壹般來說，造成企業間不合作的因素很多，不合作本身對聯盟有致命的打擊。壹旦產生而沒有得到有效及時的解決，就會導致聯盟的解體或者至少達不到預期的效果。
(三)戰略聯盟增加組織管理難度，壹般管理難以跟上。
聯盟是壹種非股權的松散合作，其運作具有行政和市場雙重機制。因為它不能簡單地靠行政命令來解決各方的利益和沖突，需要根據市場規律建立和運行科學的管理體系來維持組織的正常運轉[2]。這對於單個企業來說是相當困難的。很多聯盟失敗是因為組織管理跟不上聯盟發展的需要，在戰略規劃、實施、協調等壹些重大問題上因缺乏組織保障而出現失誤，導致聯盟失敗。
(四)戰略聯盟容易導致文化沖突。
戰略聯盟不僅僅是壹種商業聯盟，更是壹種文化的融合和交流。然而，不同組織的文化融合是非常困難的。因為每個企業都有自己獨特的企業文化，這種文化差異會轉化為管理差異，從而增加戰略聯盟管理的難度。當聯盟企業中各方的文化沖突和文化交流不能有效整合時，可能會削弱企業文化，降低聯盟夥伴的文化凝聚力。如果文化沖突得不到及時有效的解決，就會導致矛盾和沖突的升級，威脅聯盟的穩定。
(E)聯盟往往缺乏互信。
戰略聯盟通常基於目標、任務、理念、經濟和文化的共同壹致，這就要求聯盟成員在戰略聯盟和行動中積極合作。但是，由於戰略聯盟夥伴是獨立的實體，他們習慣於用自己的文化、組織和戰略目標來理解和對待聯盟問題，這就很容易理解或不信任對方公司的行為。另壹方面，在參與合作時，聯盟中的各方擔心企業機密會因為聯盟而相互暴露，往往會采取壹些保護性和預防性的措施有所保留地進行合作，導致聯盟各方之間的信任度和親密度降低，極大地抑制了聯盟的效果。
(6)難以把握構建戰略聯盟的時間。
Spekman在1996的調查顯示，大型復雜的聯盟需要花費大量的時間來建立他們的信任。通常情況下，聯盟從建立到運行的時間間隔是三到四年[1]。這不僅是因為建立組織關系需要大量時間，高層管理者建立私人網絡和聯盟信任也需要更長時間。雖然較長的時間段有利於管理者有足夠的時間解決聯盟中可能出現的問題，但也延長了戰略決策的時間。在瞬息萬變的商業環境中，時間過長會導致戰略的失敗。或者失去壹些好的機會。所以不能合理控制時間，也會對聯盟的發展造成相當大的威脅。
可見，戰略聯盟的構建存在很大的風險和困難，但是否應該放棄呢？對於這個問題，可以通過下壹部分的分析得出明確的答案。
二，戰略聯盟發展的重要性分析
Pp戰略聯盟對於許多尋求更多發展機會的企業來說是不可避免的，因為這種新的戰略思想對企業管理有著廣泛而重要的意義。
Pp從根本上說，戰略聯盟的意義在於幫助企業適應不斷變化的內外部環境，不斷強化和發展自己的核心能力，保持和獲得競爭優勢[2]。這是因為企業在動態環境下的競爭，必須更多地依靠自身獨特的資源和能力，即核心能力，以及基於這種能力的競爭優勢。但是，核心能力是獨特的，難以模仿的。僅僅依靠企業自身的發展和逐步培育，將是壹個漫長的過程。如何快速有效地提高企業的核心競爭力，將直接影響企業在市場競爭中的地位。這就要求企業正確識別和選擇符合企業競爭戰略原則的資源和能力，並充分利用這些資源和能力，通過各種方式不斷加強投入、學習和積累，通過創新和整合形成新的競爭優勢。戰略聯盟的構建是企業為培育核心能力、獲得競爭優勢而開辟渠道、創造環境、學習積累的方式之壹。通過企業間的相互學習和互補，可以快速實現企業實力的增強和競爭潛力的提升。如今，基於資源互補或風險共擔的產品聯盟正逐漸向新型知識聯盟轉變。這種知識聯盟的主要目的是向戰略夥伴學習，通過建立戰略聯盟獲取新的知識，同時將其與自身的核心能力聯系起來，加速自身核心能力的發展和提升以創造價值。它以組織資源的松散網絡和長期互惠的運行形式為特征，使企業有機會相互學習，從而為企業識別新的市場機會和增加組織資本提供了新的機會，為企業提供了有利於發展和提升核心能力的環境和條件。歸根結底，戰略聯盟的意義最終體現在競爭優勢和競爭力的創造上。作為壹種組織創新，它已經成為最重要的競爭戰略手段之壹[3]。
從具體的角度來看，戰略聯盟的意義更加突出和鮮明，主要表現在以下幾個方面:
1.獲取先進技術或共享技術資源
不是所有的公司都有相同的優勢，所以許多公司尋求建立聯盟，以便找到
對技術優勢互補的合作夥伴，通過共同努力，兩個或兩個以上的公司可以以更快的速度和更高的質量向市場推出先進的產品，實現技術資源的共享。另外，對於技術實力相對較弱的企業，通過與具有壹定技術優勢的企業建立緊密的合作關系，可以在不斷的協作中學習和掌握對方的技術和技能，加快自身的技術進步，規避自身發展的巨大風險和成本[4]。中國企業在這方面采取了許多積極行動，與電信、汽車、機械等行業的許多外國企業建立了密切的技術合作關系[5]。
2.增強風險抵禦能力，實現風險共擔。
隨著市場競爭的日益激烈，企業經營的風險也越來越大。如果企業本身缺乏資金、技術、人才和國際化經營的經驗，無疑會加大這種風險。戰略聯盟的建立將有效降低這種不確定性對企業的負面影響。壹方面，通過合作，企業可以獲得資金、技術、人才等外部資源，並可以相互交換信息、轉讓技術，通過提高自身實力來提高抗風險能力[4]。另壹方面，通過合作，可以有效地分散風險，因為聯盟各方共擔風險，從而減少突發情況對任何壹個參與企業造成的不利後果的影響。
3.探索新市場
任何企業，尤其是大型企業，都有自己壹套相對完善的銷售網絡。當他們計劃擴大自己的市場時，他們面臨著為新市場建立銷售網絡的問題。如果相關企業能夠在競爭的基礎上建立戰略合作關系，利用競爭對手現有的銷售網絡拓展市場，就可以避免銷售網絡的重復建設和不必要的競爭性銷售，也可以分攤彼此的固定成本。這在企業拓展國際市場時尤其適用。中國的優秀企業大多都有比較完善的國內銷售網絡。如果他們的產品想進入國際市場，但又缺乏足夠的營銷力量，可以找壹家同樣擁有優質產品，在中國市場缺乏銷售渠道的國外企業進行戰略聯盟，利用國內過剩的銷售能力換取進入國際市場的機會[6]。
4.實現規模經濟
通過集中兩個或更多公司的資源，戰略聯盟通常可以為從事特定業務提供最有效的規模。如果聯盟能夠有效地組合和整合，往往能使企業發揮出整體大於單個企業總和的巨大協同效應。這對中小企業尤其重要。中小型公司可以聯合起來，成功地與大型全球性公司競爭。試想，如果不聯合組建壹家商用飛機制造商，空客的歐洲公司沒有壹家能有足夠的投資水平與波音在同等規模和實力上競爭。即使是世界上最大的公司，如通用電氣，也與其他公司攜手合作，更有效地生產產品。
因此，雖然戰略聯盟的實施有很大的風險，在發展過程中也會遇到很多障礙，但我們不能因此而放棄。