所謂商業模式，通俗來說就是指妳投入壹元錢，而這壹元錢如何變成1.2或者1.3元利潤的過程。專業表達，商業模式是指壹個企業滿足消費者需求的系統。這個系統組織和管理企業的各種資源，包括資金、原材料、人力資源、運營方法、銷售方法、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新等。，並形成消費者無法自主購買的產品和服務，因此具有能夠自行復制但不能被他人復制的特點。
二。商業模式的要素
商業模式的核心要素是八個字:產品、收入、營銷和用戶。企業的產品或服務是什麽，如何獲得業務收入，如何通過營銷獲得從生產到銷售的周期，如何做好用戶。商業模式的創新也是基於以上四個要素。
早在20世紀50年代就提出了“商業模式”的概念，但直到40年後才開始流行（1990s）。Timos定義的商業模式是指壹個完整的產品、服務和信息流系統，包括每個參與者及其在其中的角色，以及每個參與者的潛在利益和相應的收入來源和方式。在分析商業模式的過程中，我們主要關註壹類企業與市場上的用戶、供應商和其他合作辦公室之間的關系，尤其是它們之間的物流、信息流和資金流。
業務模型是壹種概念性工具，包含壹系列元素及其關系，以闡明特定實體的業務邏輯。它描述了公司可以為客戶提供的價值，以及用於實現（創造、銷售和交付）這壹價值並產生可持續利潤收入的內部結構、合作夥伴網絡、關系資本和其他因素。
在綜合各種概念共性的基礎上，提出了壹個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:
價值主張:公司可以通過其產品和服務為消費者提供的價值。價值主張證實了公司對消費者的實際意義。
目標客戶群:公司瞄準的消費群體。這些群體有壹定的共性，使公司能夠創造價值。定義消費者群體的過程也稱為市場細分。
分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種渠道。本文闡述了公司如何開發市場。它涉及公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系:公司與其消費者群體之間的關系。我們所說的客戶關系管理與此相關。
ValueConfigurations:即資源和活動的配置。
核心競爭力:即公司實施其商業模式所需的能力和資格。
價值鏈:為客戶提升商品和服務價值的相互關聯和支持的活動。
成本結構:所用工具和方法的貨幣描述。
收入模式:公司通過各種收入流創造財富的方式。
聽朋友說大為挺好的，涵蓋的業務內容包括前期案例診斷、商業模式頂層設計、系統工具技術設計、品牌績效策劃等等。
iPod背後是蘋果公司建立的在線音像商店iTunes。購買iPod相當於購買壹個巨大的音像商店（現在從iTunes購買和下載的數字音樂和電影數量超過了亞馬遜書店）。iPod有點類似於洛克菲勒的公司在銷售煤油時免費贈送的油燈。有了這個“油燈”，妳會不斷從iTunes購買“油”（數字音頻和視頻）。因為在壹種購買行為的背後，隱藏著另壹種購買需求，甚至在這種隱藏的購買需求背後，還有壹種或多種隱藏的需求。平庸的企業只能看到顯而易見的需求，而卓越的企業之所以卓越，是因為他們有還原客戶需求的能力，這可以稱為“需求考古”:找到埋藏文物的地方，把它挖出來，通過壹件文物還原壹個時代。利樂瑞典公司也是這樣壹家懂得“需求考古”的公司。從表面上看，它是壹家配套企業——為餐飲企業提供生產和包裝設備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過其獨特的商業模式，利樂在液體食品產業鏈中的作用相當於英特爾和微軟在PC行業中的作用，但其作為“鏈主”的角色更為隱蔽。其獨特的商業模式始於其對客戶需求的敏感捕捉，並提出了獨特的客戶價值主張。利樂在中國的擴張（無論是否涉嫌壟斷）主要是由於其獨特的客戶價值主張。當利樂決定在中國擴張時，乳制品行業仍是壹個新興市場。新興市場的乳制品企業基本上都是初創企業，初創企業都有不同於成熟企業的獨特需求:對包裝材料的需求背後，是對資金、技術和工藝的強烈渴望。他們需要貸款，但沒有銀行願意貸款給他們。因此，利樂公司悄悄地變成了壹家“銀行”，以獨特的方式向企業放貸，並獲得豐厚的回報。乳制品企業向其購買生產設備時，只需支付20%的貨款，其余80%是利樂變相借給客戶的貸款。客戶支付的“利息”是承諾在未來幾年內只從利樂購買包裝材料。除了資本，乳企更渴望的是生產技術、工藝和營銷指導。利樂此時的角色實際上是壹家行業咨詢公司和培訓公司，提供從生產到營銷系統的解決方案和實施。通過這種方式，利樂將自己的商業基因植入客戶體內，形成了秘密而堅定的鎖定效應。當伊利和蒙牛等客戶在它的培育下迅速成長時，它為自己的產品（包裝材料）培育了壹個市場，該市場增長速度過快，同行公司很難進入。美國基本健康公司之所以在壹個低增長行業（醫藥和醫療行業批發）中以驚人的速度增長，是因為它建立了壹個與同行截然不同的商業模式（通過賺取批發和零售之間的差價來盈利）。其他企業只是給醫院送貨，但這家企業發現了醫院在產品之外更隱蔽但更迫切的需求，從送貨轉向“成為醫院”。這種完全還原的需求就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業模式都無法建立。“我為什麽要實現客戶價值”？獨特的客戶價值主張只是商業模式的壹個維度。從邏輯上講，只有擁有獨特的客戶價值主張，我們才能尋求實現這壹價值主張的資源和能力。但面對具體的商業實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的奇怪理論。壹個清晰的想法往往忽略了自身的資源和能力。它可能確實包含商機，但也很可能是其他人的商機。商業模式通常分為兩種類型:深思熟慮型和應急型，但實際的商業模式往往是兩者的混合，是在不斷應急期間和之後經過深思熟慮的產物。美國電影院線的主要利潤來源（而非收入來源）是電影院出售的食物（冰淇淋和爆米花等零食甚至是電影院餐廳提供的餐食）。人們來電影院的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間盡可能放松。電影觀眾的這種需求不是壹下子就能發現的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至在電影院附近的餐廳吃完飯後來看電影的現象中逐漸認識到的。在發現這壹需求後，經營電影院的人不得不問:我能以可控的成本（以觀眾願意接受的價格衡量）提供這樣的產品和服務嗎？答案非常明確和樂觀:接觸客戶的成本幾乎為零，產品和服務的渠道具有排他性。顧客不能中途出去吃飯或買零食。觀眾喜歡在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但容易融化的冰淇淋和天冷時不好吃的爆米花不太可能從外面帶進來。如果提供了這樣的產品，就意味著影院擁有了其他產品無法進入的銷售渠道，而渠道的排他性意味著這些產品可以以非常高的價格出售，從而獲得可觀的利潤。電影院可以爭奪電影票，競爭的加劇意味著票價趨於商業化（以略高甚至更低的成本價出售），但出售冰淇淋和爆米花的產品渠道的排他性（其他電影院不可能在這裏出售這些產品）可以有效地阻止商業化。從這個簡單的例子可以看出，如果客戶價值主張沒有相應的資源（客戶資源、產品渠道）和能力的支持，就很難形成商業模式。戴爾的客戶價值主張很明確:向那些無法或不願意購買價格高昂且沒有個性化配置的“正版電腦”的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬了IBM和惠普的市場份額時，IBM和惠普也想提供這樣的個人電腦。然而，他們的業務結構和流程決定了他們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張很容易理解，但戴爾固有的虛擬業務整合能力是結構性和整體性的，傳統計算機制造商的組織結構和流程無法兼容和吸收。知道了商業模式的三個維度，我們現在可以對商業模式有壹個相對清晰的定義。
總之，商業模式就是企業賺錢的模式。換句話說，只要妳掌握或發現了壹種商業模式，就意味著妳發現了賺錢的工具。在經濟衰退期間，零售巨頭沃爾瑪八年來首次超過了它的老對手塔吉特。當沃爾瑪說它的增長率很高時，網絡媒體笑了。互聯網已成為增長率最高的新媒體。對於80後來說，沒有必要去百貨商店或專賣店買衣服。現在淘寶是網上最受歡迎的。壹個沒有工廠的襯衫品牌可以在互聯網平臺上按打出售襯衫。對於易於大規模生產的襯衫來說，網絡無疑是成本最低的物流和交流平臺。
互聯網不僅可以賣襯衫，還可以賣鉆石。“鉆石鳥”以網店和體驗店的形式消除了人們對產品質量的懷疑，給予了消費者購買的信任，並以極大的熱情在互聯網上展開銷售。網上交易是賣產品嗎？不，這是在賣信譽。
麥當勞在賣漢堡嗎？西方的麥當勞采用特許經營模式。麥當勞先租壹個特別好的店面20年，和房東談好租金20年不變，然後吸引加盟商，再把店面租給加盟商，然後給每個加盟商漲20%的租金，再根據房產的升值按比例漲。賺的錢是房地產的錢，不是麥當勞快餐的錢。原來經營麥當勞的目的不是為了直接盈利，而是為了出租。真正的利潤來源是房產升值帶來的租金差！
所有成功的大企業都來自擁有成功商業模式的小企業。沃爾瑪實際上經營著壹家雜貨店，可口可樂銷售蘇打水，微軟銷售軟件。這些行業的成功意味著什麽？事實上，它表明了壹個道理:無論高技術還是低打樁，都可以成功。關鍵是找到壹個成功的商業模式，並迅速發揮商業模式的盈利能力。
樂視的商業模式是什麽？小米的商業模式是什麽？我認為樂視的商業模式會打敗小米的商業模式。妳怎麽想呢?很難說小米性價比高。
Funsworld的商業模式是什麽？他們采取壹種利他的商業模式，這有利於世界上所有的人控制他們的財富。這種發展模式必然會使其永久發展。
什麽是OMO商業模式？OMO商業模式（Online-Mobile-Offline）:即企業或商家依托線上平臺，通過移動終端連接線下實體，簡化自身與用戶之間的中間方式，使用戶能夠快速獲得實物商品和體驗服務。
目前，中國采用中亞貿易網絡。其具體模式是通過在線檢驗和在線服務的有機融合，減少貿易環節，解決產業鏈交易的展示、誠信、融資和物流等問題。它是壹種結合O2O +SNS+OMO的創新商業模式。
OMO商業模式（Online-Merge-Offline）是壹種基於行業平臺的商業模式。它通過在線共享業務、移動電子商務和線下業務的有效聚合，幫助企業適應體驗經濟的發展和用戶需求的變化，簡化獲取實物商品和服務的方式，打造線上-移動-線下三位壹體的全時體驗店營銷體系，使企業和用戶能夠通過各種載體和終端進行交易和消費。擁有這種統壹的平臺型商業模式的企業可以根據自身產品和服務的特點合理分配企業資源並制定相應的商業策略，最終實現品牌傳播和實際交易的雙贏。
壹種模式:統壹平臺商業模式。
兩個消費需求載體:滿足客戶的購買需求和在線社交分享需求。
三位壹體:線上-移動端-線下三位壹體全時體驗店營銷體系。
四維企業管理戰略:雲計算和雲存儲技術打破了時間和空間的限制，創造了“四維”商店。
五大專屬價值:降低運營成本；拓寬收入渠道；增加客戶粘性；整合業務資源；推動產業升級。
商業模式是什麽？“商業模式”的概念早在20世紀50年代就被提出，但直到40年後才開始流行（1990s）。全球化、信息技術的發展和產品生命周期的縮短極大地改變了競爭格局。許多自然的“經營方式”（對“商業模式”的最簡單定義）顯然已經失敗，以新方式開展業務的企業迅速崛起。企業面臨著雙重風險:其行業地位的風險和行業本身的風險（壹些行業被新興行業整體淘汰）。在行業地位風險和行業風險構成的坐標系中，不同的企業可以分為四種類型:1。行業地位高、行業風險大的企業，如電信企業（可能因輸給行業內競爭對手而出局，也可能因產業整合而全行業出局）。2.行業地位風險低（新興企業進入壁壘高）但行業風險高（整個行業都在萎縮），如造紙行業。3.行業地位相對穩定、行業風險較低的企業（行業不太可能消失），如醫藥企業和農業企業。4.行業狀況不可預測但行業風險較低（甚至可能強勁增長），如IT企業。除了第三類企業外，其他三類企業都面臨著很大的風險，它們必須時刻考慮改變自己的“經營方式”，否則業務可能無法進行下去。由此，我們可以理解為什麽商業模式成為企業共同關註的話題，而“如何實現商業模式創新”將成為企業共同的焦慮。“商業模式”成為10多年來的熱門話題還有壹個重要原因:互聯網行業的快速增長。互聯網的廣泛應用（似乎它可以用來做任何事情，並挑戰幾乎任何既定的行業）和日新月異的網絡技術吸引了許多企業家，並使傳統企業紛紛尋求業務轉型。盡管“無限商機”產生的“創意”無法自然成長為真正的業務，但許多企業想當然地認為他們的創意是壹種商業模式。關於“商業模式”的產業泡沫和話語泡沫由此而來。蘋果公司前“軟件布道者”蓋伊·卡瓦薩提醒人們，能夠最終形成商業模式的創意和想法非常少。為了幫助人們找到真正的商業模式，他提出了商業模式識別坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“妳提供獨特產品或服務的能力”為縱軸，因此出現了四個象限:象限1:不僅妳的東西對用戶非常有用，而且只有妳知道如何做。象限二:沒有人認為妳的東西有用，但只有妳在做；這個象限的企業可以稱為“冤大頭”。象限3:不僅沒有人認為妳的東西有特殊用途，而且還有壹大群人在和妳做同樣的事情。這樣的企業可以稱為“好玩的企業”。象限4:妳其實沒有什麽獨特的能力，但妳所做的事情是有用的。這樣的企業只能是經營不善的平庸企業。只有處於1象限的企業才能成為擁有自己商業模式的企業。遺憾的是，這個象限的企業相當少。大量聲稱擁有商業模式的企業可以分為象限2、象限3和象限4。