壹、王安石：具有非常特殊氣質的變法
. |% S& B) w# D$ |3 b3 N第壹，王安石變法開始的時候(1069)，北宋王朝立國整整110年，按現在的說法已經是壹個百年品牌了，但是恰恰在這個時候，它遭遇到不能回避的困難，這種困難的“表象”是國家財政趨於崩潰。《易經》有言“窮則變，變則通”，因此變法至少外因已經成熟。順便說壹句，“窮”不是指沒有錢，而是指走投無路(“窮”的反義詞是“達”)。由此推論，王安石變法是被逼出來的。 2 f, a+ g C C3 W2 n
第二，王安石變法具有非常強烈的思辨氣息。變法的中心人物都是彪炳史冊的文化巨人，王安石是經學大師、文壇領袖；司馬光是中國最著名的歷史學家：其余如蘇東坡兄弟、程顥、張載、富弼、韓琦、文彥博也都是了不起的人物。這些人觀念成熟、詞鋒犀利、操守嚴謹，有能力就任何觀點說服妳，因此王安石變法是被討論得最深切的。如果“真理越辯越明”是正確的，那麽王安石變法也可以說是壹場“真理大討論”。# q; Y- `% Q! ~0 b+ m
第三，觀察王安石變法的整個進程，似乎有壹種潛在的強硬邏輯：基於種種良好願望開始的變法項目在實施過程中越來越走向反面。這種邏輯以及其實現的路徑讓人難以忽視。
% \6 G0 ^: o- @; G第四，變法領袖王安石與反對變法的領袖司馬光個人道德操守都沒有問題，這就排除了因私利或個人恩怨推行變法或反對變法的可能性。這壹點非常難得，如果私心暗中作怪，那麽他們的言論就是二元分裂的，就當不得真。
3 q6 W% t+ w& y1 i第五，王安石變法中的人事問題非常引人註目，其中又可分為三個層次：壹是變法領導層(宋神宗、王安石、呂惠卿)，二是變法執行層(各級官吏)，三是廣大老百姓。王安石變法使我相信剝離人事問題來談組織變革是狹隘的、簡陋的，“法”作為“文化制度”的壹個綜合體，與人事密不可分。
8 K ~8 L$ q$ Y. J5 z$ R6 a7 S& U, e二、越演越烈的北宋財政問題7 i# J' _, s R+ g! O, n
王安石變法的直接起因是北宋財政越來越困難，這讓宋神宗非常煩惱。變法開始的那壹年，宋神宗只有22歲，剛好是現在大學畢業急著找工作的年齡。同年，變法的壹些中心人物，王安石48歲，司馬光50歲，呂惠卿37歲，蘇軾32歲，蘇轍30歲；還有壹些年紀更大的前朝元老，富弼65歲，韓琦61歲，文彥博62歲。 . k- r; T) m* i; g
變法前壹年宋神宗對文彥博說：“當今管理財政是最緊急的事務，養兵守備邊防，國庫不可不豐盈，大臣應當***同留意節約用度。”從這壹段話看，當時財政困乏非常嚴重，而宋神宗沒有主張，能想到的辦法只是“節流”。隔了壹個月，宋神宗又問王安石：“祖宗守天下，能百年無大變故，用的是什麽治道?”此壹問，可以看出宋神宗面臨著巨大的壓力，自己接手的北宋這壹大攤子，在列祖列宗手上大體承平，宋神宗有點擔心自己頂不住了。王安石為此專門寫了壹個奏章，說：“仰賴不是夷狄(指遼和西夏)昌盛的時期，又沒有連年水災、旱災的憂患，所以天下承平超過了百年，雖說是人事，也是由於上天的保佑。但是陛下不能不知道：天助之不可常，人事之不可急於求成，則大有作為的時機，正在今日!”王安石實際上已經吹響了變法的號角。對於財政問題，王安石說：“本朝財政管理大抵沒有行之有效的方法，所以雖然儉樸節約而百姓並不富裕，雖然勤勉憂勞而國家並不強盛。”也就是說光靠節流是不行的，必須開源，開源的辦法就是立刻實施財經改革。至於如何進行財經改革，王安石認為國家之所以困乏，原因在於沒有合適的理財辦法。而且自古以來的治世，沒有哪壹個會在經濟問題上傷腦筋，經濟問題是小兒科，我王安石壹變法，就會迎刃而解。
8 U- T. k2 i, t$ F) ~# V8 ^0 t+ ~北宋的財政問題是積年頑癥。蘇轍在奏書中說：“所謂使財政富裕，不是求取錢財而有所增加，而是除去有害於財的事而已。有害於財的事有三項：壹是冗官(多余無事的官員)；二是冗兵(多余無事的士兵)，三是冗費(不應支出的費用)。”這就是北宋有名的“三冗”問題。為了有壹個直觀的印象，就冗兵問題，可以看幾個數據：約在王安石變法前20年，宋仁宗皇佑年間(1049～1054)，當時北宋有軍隊118萬人。每年巨額軍費開支占國家歲入的比例分別為：錢，30％；絹帛，102％；糧，80％；草，80％。按照現在的說法，北宋為了與遼、西夏抗衡，已深陷軍備競賽的泥淖。這還僅僅是冗兵壹項，再加上冗官、冗費，北宋政府實際上已經破產了。 B \( ?3 e/ q0 h+ E
三、司馬光：我只反對“王安石式的變法” / F& @ Q* x* D# O" s% {
司馬光作為歷史學家，看問題的角度與王安石不同。約在王安石變法前8年(1061)，司馬光在奏疏中說：“臣聞致治之道無他，有三而已：壹曰任官，二曰信賞，三曰必罰。”而當時的弊端是“國家禦群臣之道，累日月以進秩，循資望而授任。日月積久，則不擇其人之賢愚而置高位；資望相值，則不問其人之能否而居重職。”這壹段話反映的情況我們很熟悉，就是用人不問能力，只管論資排輩，幹好幹壞壹個樣，只要慢慢熬，年齡大了，工齡長了，不分賢愚，統壹評職稱、加工資。改革必須先從人事方面著手，而且唯有人事改革才是根本性的改革，這是司馬光變法的基本思想。從這種觀念出發，可以得出壹個結論：王安石主張的單純經濟改革是不可能成功的，所以司馬光堅決反對王安石變法。
( C+ s3 Y* Y( c! c4 T. J變法前，宋神宗經常召見司馬光進講《資治通鑒》。司馬光壹定會趁機向宋神宗傳達自己的理念。以至於有壹次宋神宗問司馬光：“漢王朝常守蕭何法，不變可乎?”宋神宗這樣問，顯然能看出他拿不定主意，跟改革派接觸多了，就覺得變法勢在必行；跟保守派接觸多了，就會覺得變法疑慮重重。前面說過，宋神宗只有22歲，他的年齡、學識、政治經驗，都決定了他很難做出抉擇。就司馬光來說，王安石變法是力爭“朝夕之益”，宋神宗跟著王安石的想法走，那麽在宋神宗是“求治太急”，在王安石則是“蠻幹”。 f. y+ A: g7 s4 c
對越演越烈的北宋財政問題，司馬光也自有主張。這種主張可分為兩個方面：壹是對國家財政困難的原因分析。司馬光說：“國用不足，在用度太奢，賞賜不節，宗室繁多，官職冗濫，軍旅不精。”也就是說，國家用度太多，而且這些用度有許多是不合理的。不合理的方面包括皇帝的賞賜沒有節制；皇室經過100多年的繁衍，人口眾多，就像以前的國有企業，退休職工太多，企業養newpage。二是如何解決“國用不足”。司馬光說：“安民勿擾，使之自富，養之有道，用之有節，何息財利之不豐哉!”這是司馬光最基本的經濟思想，綜合了傳統儒家學說“與民休養生息”，無為而治的治國之道，同時也包含著司馬光對北宋國體的壹種根本判斷：北宋不能支撐大規模的變法。為什麽?因為“吏緣為奸”，各級官吏會借變法之機“生事”，從而使變法在執行層面扭曲變形。
3 j! Q! r2 k3 c因此，與其說司馬光反對王安石變法，不如說司馬光是王安石變法的悲觀論者。他對人事問題的透徹理解，使他對變法沒有信心。在他看來，變法的目的再好，最終要靠廣大官吏去實施，而官吏會對變法的初袁加以扭曲。事實證明司馬光的預見是完全正確的，甚至比他最大膽的想象還要嚴重得多。對人事復雜性的擔憂使司馬光對任何激進的改革都采取謹慎的態度，他說：“治天下譬如居室，敝則修之，非大壞不更造也。”司馬光實在擔心，北宋雖然是壹座四面風雨的“破屋子”，但像王安石這樣蠻幹，恐怕破屋子就要倒了。
2 e2 b# r) a/ k) J( X0 T誰敢說司馬光的擔憂不是基於真知灼見呢?事實上反對王安石變法的人都程度不同地持有類似的觀點。比如元老大臣富弼對宋神宗說：“大抵小人只喜歡動作生事，以便有所漁利。如果朝廷保持安靜，那麽凡事都有常法，小人能指望什麽呢?”小人壹般唯恐天下不亂，也唯恐天下不變，只要壹亂、壹變，就可以從“不作為”轉而“亂作為”。富弼也是人事問題上的悲觀論者。
0 ]1 S4 y; n4 @3 B5 t0 j7 G9 B三、從理念之爭到人事之爭的全面墮落
$ b) F; M, g( Z1 T( D( G王安石變法的復雜性跟王安石、司馬光的個性很有關系，兩個人都是犟脾氣，王安石的外號“拗相公”，司馬光的外號“司馬牛”，都是不撞南墻不回頭、撞了南墻也不回頭的主。司馬光對人事問題的真知灼見，絲毫沒有引起王安石的警覺。相反，王安石自信滿滿，他也不想積極爭取朝中大佬的支持。當時宋神宗信用他，他手上有權，於是對各方反對變法的人施以無情的打擊。《宋史》記載呂公著、韓維是幫助他建立聲譽的人，歐陽修，文彥博是向朝廷推薦他的人，這些人的想法現在跟不上形勢，王安石全都加以排斥。弄到後來，不要說民間，就是帝國中樞的朝廷，根本就沒能統壹思想，而是改革派與守舊派，更糟糕的還有改革派內部也紛爭不休。
0 H2 S/ {4 h: d* D3 }王安石與宋神宗的君臣組合也非常特別。王安石有言“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，他是毫無顧忌的。王安石如此個性，時間長了，宋神宗難免沒有想法。後來隨著變法的深入，分歧越來越大，王安石就壹再要求辭職，如此明確地沒有官癮，反過來也可以說是不給宋神宗面子，更嚴重地說，甚至有點看不起宋神宗。
0 F. L" A; C- l4 U" O: I9 K5 e如果王安石僅僅是壹個文人，或者僅僅是壹個經學家，孤傲壹點、個性強壹點，甚至怪僻壹點，都無傷大雅：問題是王安石現在是宰相，是變法的實際領導者，他理應做到群策群力，但現在他很孤獨，只能在內信用自己的兒子王雱為“謀主”，在外信用心懷叵測的呂惠卿等人做“執行”。 " `9 ^1 V; u/ H
王雱聰明有才，《宋史》上說“安石更張政事，雩實導之。”王雱最佩服的人是商鞅，“常稱商鞅為豪傑之士，言不誅異議者法不行”，是個狠角色。他曾經放出話來：“梟富弼之頭於市，則法行矣。”可惜王霧死得早，只活了33歲。王安石晚年喪子，白發人送黑發人，改革的誌氣也消磨了不少。
( d& |: R6 Q- D$ C呂惠卿是王安石最信任的改革派大將，比王安石小11歲，王安石對他非常欣賞，提拔他，重用他。當時朝野許多人吹捧王安石是孔子，呂惠卿是顏子(顏回)。王安石推行青苗法，呂惠卿最終把“自願請貸”改為“強制發放”，而且有硬性指標，老百姓不想貸也不行，最後必然是“上下騷動”。另外，呂惠卿的個人操守也大有問題，他任用親信，打擊其他改革派成員，發展到後來“凡可以害王安石者無不為”、“朝廷綱紀幾於煩紊”，原因是他想取王安石而代之。呂惠卿個人欲望大發作，在他看來，仕途和權力比變法重要得多，這就不能不使變法走向人事紛爭的漩渦。
. x2 t: } Y) x# U王安石既然不能爭取更多的支持力量，最終也就不能光大他的事業。事實上，朝廷反對王安石的人越來越多，有些人不惜以命抗爭。反對王安石的人基本上有壹條***通的理由，就是王安石做壹個翰林學士可以，但做宰相不行。這個說法是成立的，不僅對王安石成立，對司馬光也成立。司馬光後來做宰相，但很快去世了，因此其為相的政績不太好評價，但就其上臺之後，把王安石變法的所有內容全部推翻的“牛”勁來說，也不是“順四時，理陰陽”的宰相氣度。王安石變法很快進入了沼澤地。王安石在變法的第6年罷了相。第7年春天，又復相，熬到秋天，再罷相。王安石從此永遠離開了朝廷，回到南京半山園，孤獨自守，大約10年之後，病死在南京。
7 s1 Y" d+ d2 a& @2 F王安石變法經歷了漫長的“壹波三折”，先是宋神宗任用王安石變法；後來高太後(宋神宗的皇太後)任用司馬光把法又變了回來；宋哲宗(幼年即位，高太後垂簾聽政)親政後，又開始繼續王安石變法的道路。“變法”不是煎餅，可以正過來烙，再反過來烙，烙多了就有壹股焦糊味。白壽彜《中國通史》評價說：“在哲宗親政時期，打擊守舊派愈演愈烈，成為主要政事，而不是集中精力進行改革，其情況同守舊派當政的時期相類似，北宋政權遂逐漸走向衰弱。”紛爭的時間長了，方方面面開始集體墮落，墮落的標誌就是從理念之爭轉向人事之爭。壹到人事之爭這個層次，就把君子、小人的標簽到處亂貼，漸至無所不為，最後讓參戰各方差不多全部墮落為真正的小人。
# v3 c' g" ]8 } D- p2 N5 t王安石變法後57年(1126)，北宋首都開封城破，宋徽宗成了金帝國的俘虜。那個時候，就不是“國用不足”的問題了，北宋成了南宋，這是宋帝國的奇恥大辱。 ; F' ?/ c/ c5 V4 S8 ~, e A, B
四、中國式組織創新的四項原則
. P1 N6 [8 j r" g% e& _) `$ _1、只有法家人物才有可能擔當變法的領導者 " \- R) Z. u$ Z
王安石、司馬光這些人都是儒家人物。儒家學說重在“守成”，而不是“開創”。事實上，儒家人物堅定地相信，只有遙遠的堯、舜、禹、文王、周公的時代才是理想社會，儒家的使命(以及儒家占主導地位之後的國家使命)不過是回到從前。這是儒家的基本信念，因此不管具體領導變法的儒家人物道德如何高尚，用心如何純良，但企圖變法成功壹律是緣木求魚，在中國歷史上也從來沒有過儒家人物領導變法最終成功的案例。滅了西漢的新朝皇帝王莽是個儒生，在新朝短短的15年時間裏大肆改革，但看上去更像是壹出鬧劇。
' c, Y! y8 m( F6 |! b5 \# v在中國歷史上，變法有壹個特別的思想源泉，就是法家。法家在組織管理和變革中壹直處於擔當大任的主體地位，變法的光榮都屬於法家人物，比如輔助齊桓公成為春秋首霸的管仲、奠定秦統壹中國基石的商鞅。法家既有壹流的政治家，也有壹流的理論家。韓非是法家理論的集大成者，強調“法、術、勢”綜合運用。因此，只有法家既在理論上也在實踐上為大規模的newpage。 , t0 K/ @8 x6 \+ X- G
2、變法涉及具體的人，而不僅僅是抽象的制度
5 I/ x2 v: M7 [! \3 d; a把“人”和“法”隔裂開來只能是壹種實驗室裏的假設。制度的確立和變革其地板和天花板都是人。當準備實施大規模的組織變革時，如果對變法領導層、變法執行層、變法民眾層的個性、人性拿捏不準，這種變法最大的可能只是對組織的擾動，比不變法還要壞。如果撇開王安石、宋神宗、司馬光的個性、閱歷、學養、價值觀念來談王安石變法，比如用壹種純經濟分析的視角、或者階級鬥爭的視角，都會極大地偏離歷史真相。 : I3 P. O9 y) _: K' d: A
通用的傑克·韋爾奇有壹個著名的“數壹數二原則”，據說下屬向韋爾奇提請重大項目時，韋爾奇壹定要面談，而且面談的時候壹定要凝視對方的眼睛，如果對方的眼睛中不能閃現出激情、野性的光芒，再好的方案也通不過。在王安石變法的案例中，從年齡、學識、政治經驗來說，變法的最高領導人宋神宗事實上屬於弱勢群體，他“看”不透王安石、司馬光，當然更“看”不透儒家與法家的本質分野。
1 H- D" S# {3 O4 U4 T3、變法不是克隆標桿組織的制度 ) V" o1 ]7 |2 x* j. l% s- Y6 U! p) m
變法壹個最基本的要求是要有“現實感”。別人穿著得體的衣服，不壹定適合妳。不能為了清晰地把握壹種形勢、壹種狀態、壹個過程、壹個人就人為地加以“簡單化”。簡單化是壹種暴力，因為它扼殺了組織個性，最終也扼殺了變法真相。
% A4 Y& ]* r( p. l8 C2 j7 Q有許多組織用標桿法引領變革。標桿法源於壹種“不恰當”的橫向對比，事實上有意無意地忽略了組織縱向演進的線索。標桿法過分地關註別人，往往缺乏壹種內生的邏輯和動力。如果沒有內生邏輯和動力的呼應，雖然“榜樣的力量是無窮的”，但標桿法引領的變革還是沒有成功的希望。唐甄在《潛書》中說：“《孫子》十三篇，智通微妙，然知除疾，而未知養體也。”是的，對組織管理和變革來說，“養體”是第壹位的，“除疾”以向標桿靠攏只能居於從屬的地位。在這個意義上，雖然是壹句廣告詞，但我還是非常欣賞埃森哲的口號“超越自我51％，超越對手49％。” " e& l! o! s& W7 D1 B9 C3 ~1 y
4、變法的最終目標是成就“壁虎形組織” $ t/ q& w- o- ]" L- [
壁虎形組織是我設想的壹種理想的組織形態。打壹個比方，假如組織都是順著壹堵垂直的墻往上爬，在爬的過程中，免不了風吹草動，甚至狂風大作，某些組織就會跌落下來，哪怕它已經爬到相當的高度；而另壹類組織則像壁虎壹樣，壁虎的腳上有吸盤，吸盤提供了壁虎和墻壁之間的“黏性”，因此壁虎形組織就不容易滑落，即使滑落，也不會垂直下降，壁虎有能力止住下滑的步履。 * {# n) e# i7 }- c9 L! F
按中國歷史語匯，組織黏性最終來源於“教化與風俗”，現在的管理學語匯則模糊地稱之為“文化”。教化與風俗有種種表征，現在的管理學家要去看麥當勞的衛生間，中國古代儒家到壹個諸侯國調研的時候則關註“禮樂”(禮儀和音樂)。孟子說：“君子之德，風也；小人之德，草也。草尚之風，必偃。”孟子的比喻很有力量，風吹過草原，草當然低頭哈腰。不過，在壹個組織中，很多時候小人之德才是“風”，潛規則會像地火壹樣迅速蔓延，新進員工雖然進門的時候像根潔白的“蔥”，可要不了幾天，身上就沾滿了黑乎乎的“醬”。司馬光曾經感慨過：“教化，是國家的首要任務，而俗吏卻不加重視；風俗，是天下的大事，而庸君卻對此疏忽。只有明智的君子，經過深思熟慮，然後才知道它們的益處之大，功效之遠。”
7 D, b" a& {( j$ D參閱：《交鋒三十年》：從觀念之爭到利益之爭4 Q) X+ z$ B$ U( M% r$ u
附：朱四倍：“近親式就業”或是社會流動的異化% P& @7 m* F7 U/ o& j4 m- R' u( T
帝國不語對枯棋，北宋那場“叫好不叫座”的改革