賣的不好只能是品牌爆炸的導火索，而不是品牌爆炸的靈丹妙藥。拉夏貝爾確實靠賣慘營銷吸引了不少流量，但並沒有引發網友的情感支持。
大量網友抱著“破產漏”的心態進入直播間。發現產品沒有降價後，熱度迅速降低。拉夏貝爾的“找漏爆”與紅星鴻星爾克的“增購”和“購不發貨”有本質區別。
根本原因是消費者沒有和品牌本身形成情感聯動。賣慘營銷確實能在壹定程度上打動人心，與消費者產生同理心。
但是，共情的情感聯動不能建立在“苦難”的基礎上。戰略定位專家、九德定位咨詢公司創始人許對新浪科技表示，人性同情弱者，但最終會追隨強者，消費也是如此。賣慘營銷才能真正打動人心，與消費者感同身受，與他們的思想產生共鳴。
但也面臨著壹把雙刃劍——企業需要通過哭窮來展示自己的優勢，而差異化的價值正是消費者所需要的。如果他們壹味哭窮，暴露自己的弱點，就會面臨更大的風險，不利於品牌建設。
紅星鴻星爾克的“悲慘”就發生在今年的新疆棉花事件之後，紅星鴻星爾克在經營不善的情況下依然捐款5000萬，也引起了消費者的敬佩。紅星鴻星爾克的“悲慘”只是導火索，真正的引爆點在於民眾對正義行為的向往和對國貨崛起的信心。
蜂花的“悲慘”是基於企業因為沒錢，營銷投入不足，產品與其他品牌差別不大。因此，蜂花巧妙地將人們的同情轉移到其營銷投入上，幫助企業完成品牌共創；同時，蜂花產品在情懷方面也引起了眾多消費者的情感共鳴，幫助企業將同情之情轉化為因情而買的行動。
然而，拉夏貝爾的“悲慘”是建立在企業管理不善的基礎上的。人們對拉夏貝爾品牌的悲慘沒有同情，也沒有情感去幫助品牌渡過難關。相反，他們有不吃飯的想法。
賣大黃蜂的營銷是壹場持久戰:不是壹勞永逸的賣大黃蜂確實能給品牌帶來大量的流量，但是獲得流量並不是壹勞永逸的結束，而是壹切的開始。如何處理獲得的流量，如何將流量轉化為流量紅利，是企業在賣慘之後急需解決的問題。
通過大量的關註，抓住建立品牌形象的窗口期，做免費廣告。
比如紅星董事長吳放低姿態，親自回復消費者在等內容平臺上提出的各種問題和建議，以個性化的方式拉近品牌與消費者的距離；紅星鴻星爾克也借此機會，通過輿論的發酵，形成了愛國有良心的企業，承擔國家責任，不卑不亢的良好品牌形象。
蜂花的老板還親自出門錄制了感謝視頻，同時鼓勵消費者對品牌提出建議，也拉近了消費者與品牌的距離；老板鼓勵消費者再創品牌，進壹步維持了活動熱度，延長了窗口期。建立相關制度，做好大流量湧入的準備。
比如紅星鴻星爾克事件爆發後，直接清理庫存，企業管理層不具備承接大規模采購及相關計劃的能力。導致很多流量紅利的購買力沒有實現，過早的“勝利”場面也大大縮短了流量紅利的窗口期。大規模購買的同時，出現了大規模的退貨和質量危機。
企業經營者也應建立相關的應急系統。妥善處理相關退貨和質量問題，防止不利輿論的發酵影響品牌本身。同時，企業要做好相關流量人脈的運營。
紅星鴻星爾克的流量觸點主要集中在直播間。比如7月24日之後，紅星鴻星爾克在Tik Tok的直播間，每天的成交量是平時的50多倍。其他流量觸點如Tik Tok的粉絲數也超過了1000萬，淘寶旗艦店也上漲了幾百萬。而蜂花的流量接觸主要集中在帶抖音的短視頻。蜂花通過其獨特的文字，在抖音短視頻評論區引起了用戶的持續共鳴，成為維持人氣、樹立品牌形象的前言陣地。
運營商的後續產量和運營規範都是企業需要考慮的問題。直播間裏的主播是否已經具備熟練的運營經驗和專業技能，以及後續的Tik Tok賬號運營短視頻，都會影響到最終的流量接觸接受程度。短短幾天，大量消費者湧入紅星鴻星爾克直播間。賣慘營銷有風險:賣慘營銷必須建立風險控制機制。在獲得大量支持的同時，也壹定會引發壹些質疑。建立其對於質疑的應急處理機制是品牌必須解決的問題！西貝餐廳創始人賈在2月初接受媒體采訪時表示，的月薪將為654.38+0.6億元。如果疫情持續下去，西貝賬戶上的現金流將維持不了三個月。
壹周後，西貝獲得浦發銀行4.3億元授信，首批6543.8+0.2億元也已到位，解其燃眉之急。然而，在西貝“哭窮”事件後不久，消費者發現其部分蔬菜價格悄然上漲1-10元。
輿論隨即反彈，壹度被消費者“心疼”的西貝壹下子成了消費者吐槽的中心。之後西貝被拉出來菜品價格太高，壹個饅頭21元，壹個炒雞蛋43元。很多消費者表示，西貝自己做的菜不便宜，漲價真的很難承受。被“罵”上熱搜後，賈道歉並恢復價格，平息輿論危機。西貝的悲慘出售贏得了消費者的支持，但隨後遭遇了輿論的反彈。合理控制輿論，需要建立公司自己的輿論監督機制。紅星鴻星爾克的捐款爆炸後，也有質疑。