摘要多元化戰略是目前企業熱衷的戰略選擇，然而並非所有企業都能實行多元化。許多企業由於忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入了許多誤區。本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的誤區進行了探討，大致有以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。並就如何走出這些誤區提出了相應的對策：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業、增強目的性，克服盲目性。
關鍵詞企業 多元化發展戰略 誤區探討 對策
Abstract Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise can’t diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.
Key wordsenterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure
文獻綜述
壹、國內外研究狀況
著名經營戰略家安索夫於1957年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第壹次提出了多元化戰略概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括壹體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什麽關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。
1．國外研究狀況
關於企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，國際學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象，其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統”的發展道路。所以，我們這裏就以美國企業作為分析的主要對象。根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰後，尤其是進入50年代，美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發生的三次兼並浪潮，使多元化迅速發展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年裏混合兼並了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，並出現了“反混合兼並”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“範圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業務並加強核心業務，形成適度的多元化狀態。1986年美國第四次企業兼並高峰的峰年，與1980年相比，企業的兼並數量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業兼並數量則是1980年的13.6倍。1986年企業兼並價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數量上看還是從金額上看，分立和資產剝離形式的企業兼並都占整個兼並的1/3左右。可以說，20世紀80年代的範圍緊縮是企業對20世紀60年代的過度多元化的壹次逆向調整。
國際上學者對多元化經營是否能提高企業經營業績並降低風險爭議很多。有人認為多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業的價值。有人認為在壹定程度上多元化經營對經營業績也有提高作用，但超過某作限度後就生產生消極作用。但仍然有人認為多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。如Grant就認為在壹定限度內，公司的業績和經營業務的多少正相關，但超過返壹界限後，隨著經營業務的增加，公司業績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經營能降紙經營風險，但經營利潤也比專業化經營公司的利潤要低，尤其是當進行無關的多元化經營是更加顯著。
麻省理工學院斯隆管理評論(Sloan Management Review)的報告稱：“和單壹型企業相比，多元化企業的利潤壹般要低5％壹12％。”90年代，多元化擴張開始退潮，出現了“歸核化”(refocusing)和“範圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數壹數二原則”，要求任何產品在本行業市場上要占據第壹、第二的位置，否則就將這個行業中的公司關閉或賣掉。
新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發現：實行多元化經營的企業按照經濟效益排名，從最好到最差依次是：內在相關多元化企業、外在相關多元化企業、內在非相關多元化及外在非相關多元化企業。
2．國內研究狀況
尹義省（1999）通過對292家中國大型企業的實證研究，得出如下結論：（1）低度多元化企業的經濟效益顯著高於相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動特征；（2）相關多元化企業的效益顯著高於非相關多元化企業；（3）高度多元化與非相關多元化之間經濟效益不顯著。
朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務報告中的材料，對多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分析，得出如下幾個結論：（1）從整體上看，多元化程度與其經營業績之間沒有顯著的因果關系；（2）企業多元化經營雖然沒有伴生出較高的經營利潤水平，卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
余輝、周林最新的壹項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經營的企業收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經營企業相比，多元化經營企業的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經營企業的凈資產收益率及利潤增長率都低於非多元化經營企業；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經營並沒有為企業帶來預期的效果。
(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業績的研究表明，主業提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業突出的企業成功的原因是因為它們註重左拳頭產品的基礎上形成規模效應，利用新項目培養企業利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業的競爭力。同時主業突出大大提高了企業的信任度和產品的知名度。而主業萎縮的企業投資分散、經營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。
（芮明傑，1998）總結出中外的多元化經營實踐呈現出幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；企業以內部方式進入新行業的成功率高於外部方式進入；企業與“巨人同行”方式進入新行業的成功率高於“孤軍奮戰”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。
二、選題的目的及意義
壹般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國壹句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”我國企業開展多元化戰略的時間並不很長，大約開始於20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的後果。加入WTO以後，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發展誤區，找到正確的發展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。
三、論文的寫作思路
由引言導出論題後，本文的第壹部分是我國企業多元化發展的分析，通過對多元化發展現狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發展的動因得出多元化發展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經驗。第三部分是多元化發展戰略的誤區探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區：歸避風險誤區；規模經濟誤區；快速發展誤區和市場機會誤區。及如何走出這些誤區的相應對策：多元化與專業化相結合，集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性，克服盲目性。結束語中說明了有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發戰競爭優勢創建等問題還有待進壹步的研究和探討。
參考文獻
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正文
多元化發展戰略是目前很多企業熱衷的戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭議最多的戰略選擇。聯想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產行業，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業務擴展至保險領域，而TCL公司的業務也已經橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業，不難看出，中國的企業在紛紛走向多元化。壹般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國壹句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的後果。因此，如何避免步入多元化發展戰略的誤區，是我國廣大企業目前必須認真對待的問題。
壹、我國企業多元化發展的分析
1、發展概況
近年來我國多元化發展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之壹就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健呂業等行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務然機，幾乎拖跨了整個公司。
太陽神的企業戰略壹直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業原有壹貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，壹年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產”的豪言壯語。據了解太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。
飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過於強調產業多元化，涉足許多不熟悉的領域，所以盲目決策和模糊決策時有發生。”其失誤之壹五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處於分散使用狀態，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用造成資產嚴重浪費，導致資金短缺。”
2、失敗原因
我國許多知名企業因多元化發展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：壹是進入行業的選擇有盲目跟風現象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設導致過度競爭。二是主業與新行業之間的相關性小，行業跨度大，距線拉的過長，缺乏戰略協同效應。三是進入條件與時機不成熟：壹般只有強勢企業在企業強盛時期進行多元化經營才容易成功，而我國壹些家族企業多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排壹個位置。愛多的多元化經營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務、內部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經營的速度快，導致失敗。
3、主要特征
通過對多元化發展失敗例子 進行分析研究，雖然處於不同行業，不同區域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：壹是忽視企業的經濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規律而壹步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業務和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業化經營勢不兩立。
二、企業實施多元化發展戰略的前提條件
1、多元化戰略的涵義
著名經營戰略家安索夫於1957年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第壹次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括壹體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什麽關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。多元化不是產品的系列化，壹般認為多元化是與專業化相對而言的，專業化是市場經濟社會化大生產的客觀要求，是企業成長初期的必然選擇，高度的專業化可以帶來單位產品成本的下降而獲得規模經濟。而多元化是企業發展到壹定階段後繼續成長必然面臨的現實選擇。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是壹種企業成長行為，而不僅僅是壹種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。
2、實施多元化發展戰略的動因
企業實行多元化的主要目標已不在於建立***同的業務主線，而在於提高投資報酬率、增進效益、規避風險，歸納起來，企業目前實行多元化發展戰略的動因主要有以下四點：壹是發展多種業務分散風險，建立內部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規模經濟，企業在長期發展過程中由於各生產的不平衡，壹般都會積累壹定的剩余資源。剩余資源可生產多種產品，形成規模經濟性，使企業由於生產多種產品而降低單位產品成本，強化企業競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協同效應。
3、實施多元化發展戰略的前提條件
並非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備壹定條件的。其基本條件有：壹是主業在同行業中已有壹定的優勢，擁有穩固的產業地位；二是準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；三是進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；四是新行業與主業有壹定的關聯。
4、海爾的成功經驗
海爾通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典範。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先位置。1992年海爾開始根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入然後向中度相關、無關行業展開，首先進入核心技術（制冷技術）同壹、市場銷售渠道同壹、用戶類型同壹的冰櫃和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業後，擴大產銷規模，努力擠身於全國同行業前三名。它的成功經驗如下：
①多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。
②主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼並的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。