“賽意法的企業文化的核心只有三個字：People！People！People！。” 賽意法的副總經理兼人力資源部經理韓平表示。在他看來，公司以人為核心的企業文化能落到實處，與高層管理人員的踐行和企業制度的保障執行息息相關的。
壹、強調社會責任感。
社會的進步與企業的社會責任是不可分離的。雖然企業文化的首要出發點是鼓勵員工努力工作，使股東、客戶和員工***同受益，但企業文化也必須強調企業及員工肩負的社會責任。“企業承擔的社會責任：
壹是要對環境負責，不能汙染環境，而是要保護環境；
二是必須對員工的進步負責；
三是要對公司的社會形象負責。”韓平總結說。
較低的層面企業文化體現了企業的行為方式或經營風格，較深的層面則是企業的基本價值觀念。“培訓只能是淺層的企業行為方式的壹種傳遞，對於深層次的企業價值觀，我們更多地強調企業與員工的社會責任感。這時，企業管理者的為人守則就成為推動企業文化落實非常重要的壹環。” 韓平表示上述的案例就是其中的壹例。
在賽意法，每年的植樹節都會把3000人的員工隊伍拉到深圳的郊外種樹，每年的4月，人力資源部還會組織員工到種樹的地方拍照，讓員工了解自己栽種樹苗的生長情況。10年如壹日。盡管這種如此高成本的做法在管理人員內部也引起過爭議，但總經理堅持認為，公司這樣做，意義並不在於種了多少棵樹，而是用心去種過樹的人，都不會去砍樹，或是摧殘樹木。
作為壹個大型的生產制造型企業，賽意法每天都會排出大量的汙水。早在幾年前，賽意法就投入了1000多萬元購置新設備，實現了汙水的自行處理及循環使用。賽意法的觀點是，公司首先必須是壹個有責任感的優秀的社會公民，才能教育員工也做壹個優秀的企業公民。企業如果沒有做到，自然也不可能讓員工也做到這壹點。如果壹個連工作與生活的環境都不懂得珍惜的個人，是不會懂得尊重別人的。
二、營造平等氛圍。
賽意法對優秀的企業公民的標準是要有社會責任感、正直、誠實和善於學習。這裏的關鍵是實現員工之間的平等。如果員工面對管理人員時會有壹種以下對上的畏懼感，要想營造誠實正直的文化氛圍是不可能的。
在賽意法，只有總經理和壹個副總經理各有壹個專職秘書，即便如此，專職秘書也要管壹攤的工作。員工經常可以看到總經理自己發送工作傳真，親力親為地做很多工作。公司致力於形成這樣的壹個文化：管理者不是高高在上作決策，而是每天都在做事務性工作，試圖影響員工都能踏實工作和做事。
但高管人員是否有必要纏身於普通的事務性工作中？韓平對此也並不否認這種做法可能的負面結果，但堅持認為這就是企業的文化，如果員工看到高層管理人員不做事了，反而會產生不必要的疑問。
在賽意法實際工作中，由於工作分歧而與總經理產生沖突甚至拍桌子的事情比比皆是，“這並不是鼓勵員工沖突，而是在壹種平等的氛圍下才會發生的現象。”韓平說，在每月壹次的員工大會上，總經理除了給獲得各項獎勵的員工頒獎、報告當月的生產和銷售情況之外，還要接受員工的質詢。任何員工都可以在會議上就公司的任何壹個問題向總經理發出提問，總經理必須現場回答。
賽意法還設立了人權委員會，由人力資源部的主管人員及各部門經理組成。人權委員會負責監督員工平等待遇的執行問題。賽意法與員工簽定的是終身合同，除非員工的確犯有嚴重違紀的錯誤，否則不能開除員工。否則，員工可以向人權委員會申訴。此外，人力資源部在開除員工進行面談時，也必須向被開除員工提供公司所在地的仲裁員及勞動局的投訴電話。結果是，每壹個部門的主管在做出裁員決定時，都會慎之又慎，不敢隨便找個碴開掉自己不喜歡的員工，改變了普通員工始終處於弱勢地位的的困境。
在壹次人權委員會的會議上，有位女經理提出在現在的管理層中，女性管理人員明顯偏少，有違男女平等的原則。會議形成了各個部門的管理人員必須按男女比例分配的規定。自此，賽意法公司在招聘時，都嚴格依照這壹比例執行。雖然實現了男女平等，但經常會由因個別崗位缺乏女性從業人員而給壹些部門帶來不便。
賽意法在深圳是個知名的外企，壹些關系戶經常會委托或介紹人員進入賽意法工作。賽意法的原則是，推薦是壹回事，是否達標、錄用是另壹回事。進入賽意法必須跨過二道坎：基本條件由人力資源部負責審核，專業技能由錄用部門審核。這二個部門中只要有壹個部門否決，即使總經理也無權強加給這二個部門。
三、制度保障執行。
但僅僅依靠壹個氛圍和環境是不夠的，“固化於制”，賽意法用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設成果用規章制度固定下來。
賽意法壹直強調人是企業的根本，而尊重員工的選擇權則是以人為本的重要前提。每壹個員工包括普通的壹線操作員，進入公司的當天，都會收到人力資源部提供的職業生涯規劃，壹個大學畢業生工作2年後都有權利提出換崗。
據此，賽意法建立了壹套完善的內部招聘機制。公司內部出現任何空缺時，都會采取多種方式向內部員工公開。有意向的員工不需經所在部門主管知悉，即可與招聘經理進行溝通。人力資源部將符合條件的內部候選人簡歷提供給需求部門的主管，面試通過後人力資源部直接通知該位員工的直接上司具體的換崗日期。壹般情況下，直接上司沒有任何理由拒絕放人，必須尊重員工的自主選擇。如有特殊原因，可以暫緩換崗時間，但最長也不得超過3個月。
這壹制度實施以來，給部門主管施加了很大的壓力：培養接班人。因此，賽意法規定，每壹個崗位都必須要有三個相應的候選人，以此保證不致出現經常性的崗位空缺。在這種制度的推動下，公司內部輪崗壹直非常活躍。
此外，賽意法也設定了對員工的職業道德底線，對員工的道德標準要求非常高。賽意法認為，誠實、正直是每壹個人最基本的行為準則。如果壹個人的道德品質都不能讓人放心，哪敢把壹個部門交給他/她來管呢？
2001年，公司壹位非常優秀的部門經理提交了壹份車禍的病假申請，並附有醫院的證明。壹個很偶然的機會，人力資源部了解到這位部門經理其實並沒有發生什麽車禍，僅僅是想借休假之機完成壹個兼職工作。核實後，公司毫不留情地開除了這位經理。例如，賽意法曾經發現過有些員工報假發票(名為請客戶或合作夥伴用餐，實際是請他人吃飯後的發票。)，發現這種情況後，同樣依律開除。
“制度的存在不是擺設，而是拿來執行的。職業道德底線是壹條基本，如同壹顆地雷，不論是誰，壹經觸犯，地雷就要響的。這就如同賽馬，必須要有壹個公平、公正、透明的‘賽道’，出軌的肯定要受到懲罰。”韓平說，“制度是觀念、行為、習慣產生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。