集成的目的是有效整合資源，實現端到端的可視化。例如，壹些企業設立了大供應鏈部門，並將采購、生產、物流和計劃等職能置於大供應鏈部門的統壹管理之下，以提高供應鏈運營的整體協調能力和效率。
劃分的目的是相互制衡，規避決策風險，同時提高各職能部門的專業水平。例如，壹些企業將采購分為采購部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門和間接材料采購部門。劃分和組合沒有唯壹的答案，其目標是兼顧效率和風險。但是，無論如何整合或分割，有壹點需要註意:供應鏈的組織結構體系不能缺失。比如沒有規劃部門，規劃協調工作就抓不住。
人才是壹切的根本！只有組織沒有人才，再好的組織架構也是白搭！日本人在甲午戰爭中從中國獲得了2億兩白銀的賠償，他們做了兩件事，壹是加強軍隊，二是教育。因為他們知道，強大的軍隊是強國之根，教育是立國之本。
完善跨部門和跨企業的供應鏈協作流程和機制
因此，壹個高效的供應鏈組織應該以流程為出發點，協調企業內部的所有部門和企業外部的所有合作夥伴，使每個人都朝著相同的目標和方向努力。這些流程包括:產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程...
協作流程只是壹個開始，能否實施才是更關鍵的，否則再好的流程也難免流於形式！為了推進協同流程，壹些企業將流程固化在IT系統中，這是壹個很好的解決方案。但是，過程不可能是壹成不變的，需要不斷升級。可以通過工業工程或精益工具（如PDCA和ECRS）來檢查流程的合理性。
合適的產品和服務是供應鏈交付給客戶的最終結果！以客戶需求為中心，設計產品、選擇商品和定制服務與供應鏈密切相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務和其他相關工作與供應鏈嚴格分離，它們之間幾乎沒有重疊和關聯，更不用說根據產品和服務的生命周期結構化的供應鏈流程了。
供應鏈管理的評價指標設計非常復雜！從表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量和服務等幾個大指標，但如果將這些指標分解開來，妳會發現有幾十個或上百個指標。且不說它們經常相互矛盾和制約，但就指標的定義而言，不同的企業和不同的業務模塊可能千差萬別。
健全的供應鏈指標應該能夠落實到每個員工身上。如上所述，供應鏈管理的指標體系非常龐大。在自上而下和自下而上的拆解和整合過程中，很容易在解釋方面出現故障或缺陷，導致KPI系統的混亂。因此，指標體系需要清晰透明，管理者應該承擔指標解釋的角色，他們應該能夠孜孜不倦地進行溝通。所謂“同欲者勝”也是同樣的道理。
供應鏈的發展不能僅僅依靠戰略策略、組織結構、人才和流程，還有壹個關鍵的保障因素，即企業文化。壹個企業的供應鏈是否具有生命力，還取決於其是否建立了鼓勵供應鏈創新、倡導持續改進的企業文化。
許多公司成立了供應鏈創新委員會，以督促經理親自參與和倡導創新，並及時肯定和鼓勵員工的創新行動！只有不斷推廣和倡導，創新才能逐漸成為企業的風氣和文化！
供應鏈運作存在無數風險和不確定性，企業壹不小心就會掉進深坑。比如天津港大爆炸，大量汽車瞬間被毀；又如中美貿易戰，無數企業受到牽連和影響。這類例子不勝枚舉！
供需協調匹配，最終實現精益供應鏈。
這種機制往往需要不斷調整和升級。從過去的大規模生產到今天的小批量定制，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如，B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等。，每種匹配方法將對應不同的需求模式、不同的供應模式、不同的計劃手段、不同的物流網絡、不同的交付模式和不同的IT架構。
傳統供應鏈倡導的供需匹配模式、傳統的采購和營銷模式、預測模型和計劃流程等。，都在碎片化、實時化、多元化的需求時代越來越磕磕絆絆、跟不上節奏。
只有快速適應變化，構建供需平衡合力模型，建立完整高效的供應鏈體系，才能最終實現高收益、高周轉、高回報的精益供應鏈！