就在這壹兩年間，“私人董事會”這個誕生於上世紀五十年代美國的新鮮玩意兒在中國大江南北迅速落地生根。“播種者”既有商學院教授、名校海歸MBA，也有企業高管、資深媒體人等，玩法也是五花八門。我們選擇了其中較有代表性的四家（領教工坊、五五私董會、外灘董事會、蜂窩私董會）進行調研。
私董會還沒在國內大面積崛起時，企業家的學習和成長問題似乎已經有了足夠多的解決方案：商學院的EMBA課程、總裁班，各類機構推出的企業家學習、遊學產品以及各色企業家協會、俱樂部等等不壹而足。私董會是憑借什麽迅速獲得了企業家的青睞呢？
領教工坊聯合創始人兼CEO、原上海財經大學副教授朱小斌認為，私董會模式的興起符合歷史潮流，屬於實踐管理教育範疇，與傳統商學院教育有很大區別。“中高層職業經理人比較適合商學院教育，但創業者、企業家需要的是更具深度的教育模式。”傳統的商學院教育為權威式、傳輸式的縱向學習模式，討論內容以“別人的問題”為主；而私董會則以橫向學習為主，互相“照鏡子”，討論的是在場企業家自己的問題，重點在於提升企業家的自我認知和反思能力，可以成為壹種長期甚至是終身的學習方式。
外灘董事會創始人宋巖思考的出發點則是“EMBA讀完了，企業家接下來的學習怎麽辦”。宋巖認為企業家跟壹般群體不壹樣，做企業的過程是不斷探索未知的過程，企業家要在前方沒有路的情況下開出壹條路，往往沒人能用經驗告訴他應該怎麽做，所以企業家每天都要不斷去學習，而這恰恰符合私董會的訴求，即相同的壹批人長期相互激發、碰撞，成就壹個智慧生發場。
無論出於什麽原因，要想將私董會真正做好，必須從企業家的切身需求出發，提供他們需要的服務。朱小斌將本土企業家對私董會的需求歸結為三大類：壹是深度的心理支持；二是國外私董會強調的“照鏡子”功能；三是實戰性的工具、方法、技術、流程的分享與學習。其中，第壹條與第三條並非國外私董會的核心，具有比較鮮明的中國本土特色，與中國的心理支持網絡普遍缺失、中國民營企業家的基礎相對薄弱有關。
五五私董會創始人劉佳硯畢業於沃頓商學院，她跟丈夫馮晰也是第壹個將“私董會”概念引進中國的人，他們對企業家群體有著深切的關懷之情。“國內真的能幫助企業家解決實際問題，或者讓他們敞開心扉，把自己的困惑難題拿出來探討從而得到學習和成長的機構不多。當老板其實很孤單，摸爬滾打很不容易，我們打心眼裏想為他們服務。”
目前，國內以“私董會”為名的機構已有數百家之多，由於出發點不同，對私董會的理解不同，理念、做法差異很大。在我們選擇的四家私董會機構中，除蜂窩私董會外，其他三家基本以國外正宗私董會的實踐為藍本，但同樣各有特色。
私董會的入會標準在某種程度上反映了各家機構的訴求，真正以陪伴企業家長期成長為目標的私董會機構往往會十分註重組員的篩選。
領教工坊的標準較為“嚴苛”，他們對組員的企業提出了以下要求：規模在300人以上的成長型企業；年收入在3億元以上，是細分行業的領導者；價值創造型民營企業，即靠團隊、管理、創新來創造利潤，而非僅靠資源、關系獲得成功，如地產企業在領教工坊中幾乎找不到；此外，同壹組組員所在的企業之間不應當有利益相關或利益沖突。
五五私董會在對企業自身條件提出要求外，還強調同組成員背景的相似性，提出必須做到“三個相當”：企業規模相當、行業規模相當、年齡相當。這種篩選上的聚焦更容易讓組員交流產生***鳴，迅速建立信任及認同感。
受偉事達在中國大陸做法的影響，領教工坊、外灘董事會等私董會機構的核心會議頻率均為每2個月1次，每次2天。盡管稱呼、順序有所不同，但兩天會議包含的模塊較為相似。
壹是企業互訪式學習 ，即每期選定壹個組員作為東道主，其他組員到東道主的企業進行訪問，對其高管進行訪談，以此全面了解老板及企業。由於該環節是進行後續討論的基礎，往往安排在第壹天的上午。
二是針對具體決策問題的討論。 領教工坊稱之為“東道主主題私董會”，將其安排在第壹天下午，組員就東道主企業的重大決策問題提問、討論並提出建議，組織方壹般會提前將背景資料甚至是企業的財務報表提供給組員。外灘董事會則將其稱為“外灘咖啡”，壹般將其安排在第二天下午。
三是請外部的知名實踐者分享交流。 領教工坊和外灘董事會分別將之稱為“操盤手分享”和“外灘交響樂”。與日常的演講、講座不同的是，兩家機構都強調分享者與組員進行充分、深入的互動，這在只有壹二十人的小組內比較容易實現。
四是以提升個人領導力為主題的經典“圓桌會議”環節。
五是以分享個人私密體驗為主的“5%對話” ，往往安排在晚上或晚餐期間。
除“硬性設置”外，有時僅僅是角色稱呼的不同就能反映出各家機構的理念和特色。拿私董會小組中的核心角色——教練來說，叫法就形形色色：教練、主席、領教、私董，不壹而足。
領教工坊獨創了“領教”這壹稱呼，他們的領教往往是商界知名人士，如前惠普全球副總裁孫振耀、羅輯思維創始人羅振宇等。領教是小組成員之壹，也是某種意義上的精神領袖，還是學習過程的引導者、紀律的控制者。領教工坊還為每個小組分別配有班主任和董秘，分別負責把控小組活動質量和行政支持，號稱“鐵三角”。
宋巖則認為應當淡化私董會小組中教練這壹角色的特殊地位，盡管國外私董會語境中的“教練”也並非強調傳授、教導之意，但在國內這壹稱呼容易引起誤解。“智慧的產生是相互激發和碰撞出來的，沒有誰比誰更高明，沒有誰去占主導。我不希望他人仰視其中某個人，只希望能平等地對話。”因此，在外灘，小組中沒有教練，而叫“私董”。
此外，宋巖還為外灘董事會搭建起了壹套理論體系，將 奧托·夏莫 的 U型理論作 為會議的“操作系統”，以激發小組的高品質對話。外灘創造的會議 “七步法” 即是以集體U型對話帶動集體U型思考的過程。同時，七步法還與《大學》裏的“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得”相對應。
宋巖喜歡用精巧的名稱、流程設計體現外灘中西合璧的特色。如他將外灘的核心會議流程稱為“外灘五功”： 第壹功叫“外灘三問” ，即私董們去東道主企業訪問，了解企業的狀況如何，具體有什麽問題，有什麽值得學習的地方； 第二功即為“外灘七步法” ，將傳統圓桌會議流程分解為 躬問、探究、澄明、定見、解析、精思、心得 七步； 第三功為“外灘夜話” ，也叫5%對話，就是把企業家不能跟別人說的那個5%的內容分享出來；與第壹天相反，第二天的“兩功”名稱帶有鮮明的西方特色，分別為“外灘交響樂”和“外灘咖啡”。“交響樂”指邀請知名演講人與私董交流互動，“咖啡”則是開會解決企業經營和戰略層面的實際問題。
在常規學習之外，國內私董會機構都會根據企業家的本土需求提供延伸產品和服務。領教工坊有諸如領教回訪、組員間互訪、海外遊學和參觀國內標桿企業等活動。外灘董事會有 “外灘烽火令” ，專為解決組員的緊急事務而設，此外還有 “星期三下午茶” 等定期討論會。此外，外灘董事會還自創 研習社 ，培養希望做私董的外部人員。“社會上很多人都想學習，我們也不是教，只是把外灘這壹套體系跟想為企業家服務的群體分享。”宋巖認為私董會這個市場應當繼續繁榮，外灘推崇 生態思維 而非 封閉的帝國思維 。
領教工坊和外灘董事會的創立時間都不算長，玩法也比較純粹。相比之下，資格最老的五五私董會在2006年便已創立，除了日常的會議討論和分享之外，他們在延伸服務上做了更多本土化嘗試，試圖為會員搭建起資源***享互配的大平臺。這在劉佳硯看來，是會員們的自發需求不斷倒逼形成的發展格局。“前兩天我們做了壹次P2P融資，壹個會員有壹個400萬元的應急資金需求，不到半天就在我們會員的微群裏解決了，正是因為會員之間有緊密的信任關系。類似這種會員自己提出來且對大家都有幫助的需求，我們就會發展成壹項服務。”劉佳硯認為美國那種純開會的私董會方式有點乏味，五五可以更好地幫會員解決問題，將自己定位為壹個更大的平臺，現在已經開始為企業對接壹些顧問咨詢服務。
在眾多進行本土化實踐的私董會中， 蜂窩私董會 無疑是變革尺度較大的機構代表之壹。有著多年媒體從業經驗的創始人 張建春 坦承“私董會”只是他開展新事業時借用的壹個名號。在他看來，正統的私董會有點太‘高大上’，頻率太低，他們需要的是 大量頻率很高的互動 。
張建春真正想做的是壹個互聯網化的商會：“傳統的商會效率很低，活躍的主要就是那些會長、副會長，壹年可能就開壹兩次會，會員之間沒有互動。”在蜂窩裏，以“私董會”名義舉辦的線下活動是基於壹個個項目，而非具體的管理問題。“比如妳有壹個項目，妳也沒搞明白，想求證壹下或者想獲得更多資源，妳就可以發起壹次線下的私董會，我們負責把相關的人召集起來，我們沒有教練，但有會議主持人。壹般壹次私董會的人數控制在10人左右，也就是吃飯‘壹桌人’，超過這個人數的討論和分享效果就會比較差。”張建春說。與正統私董會利益不互涉截然相反的是，蜂窩還有自己的投資公司，會參投自己會員的具體項目。
當然繞不開“錢”的問題。就我們采訪的四家私董會來說，除蜂窩外，其他三家收入均以會員費為主。蜂窩的會員費每年只有2000元，在全國有2000多名會員，此外還有項目提成與投資收入，未來贏利點是壹款以“聚會、飯局”為主題的APP。其他三家會員費每年都在10萬上下，會員數在百人上下。其中收費最高的領教工坊表示，十多萬的會員費也僅能維持運營。年費在5~8萬、運營達8年之久的五五私董會在前3年也壹直賠錢，最近幾年才略有盈利。
“ 教育從來都不是暴利的 ，真正做這項事業的人都是 為了理想 ，企業家尤其是民營企業家其實是很苦的壹個群體，對中國的未來極其重要。”朱小斌說，每組配備三人服務等設計令他們成本居高不下，目前他們已將領教工坊當作壹項社會事業來做。
劉佳硯也認為私董會不是壹門好生意，但是壹個好事業。“如果以賺錢來衡量，很多人不會做私董會，因為賺錢太慢、太少，還要付出很多腦力、心力。但它是壹個好事業：第壹是它有意義，幫助這群人是能夠產生杠桿效應的，價值很大；第二是填補空白，中國還沒有壹個特別有凝聚力、特別有價值的務實中小企業家的組織，而這又是社會需要的；第三是樂趣，接觸不同行業、不同思維的人和事，特別有意思。”
對於宋巖來說，雖然他認定外灘的理念和模式能保持較高的會員續費率，但支撐他的動機更為高遠。“我覺得社會的轉型要開始了，社會的轉型來自於社會有影響力的階層，企業家就是這樣壹個階層。如果企業家對消費、對生活、對金錢、對於人生的認知發生了變化，想想這個社會的認知將會發生什麽樣的變化。”