“首先是混合”的口號很棒，市場經濟本身不是優勝劣汰。不進則退。不爭第壹，永不懈怠。那麽問題來了，如何才能成為農機行業第壹個陷入紅海的企業呢？
第壹，絕對銷量產生絕對第壹。
真正的第壹壹定是銷量第壹。在市場競爭中，銷量第壹往往比銷量第壹和利潤第壹更重要。只有市場份額第壹，才能實現規模效應，市場份額最大，享受馬太效應的紅利。
因此，農機企業在市場競爭中的初始目標和最終目標應該是統壹的，即在市場上做到第壹。
要成為第壹，首先要保持持續增長，而且必須高於行業平均增速和競爭對手增速。銷量的內在屬性是增長，只有增長才能永恒。在這方面，國內企業應該向江蘇沃德學習。
沃德連續八年蟬聯全餵入水稻聯合收割機行業第壹。每次沃德進入壹個新領域並推出新產品時，它都會比競爭對手更快地實現銷售突破。目前，沃德在水稻插秧機、打捆機、植保機、拖拉機、甘蔗聯合收割機、小麥聯合收割機等品類已進入行業前三，或具備進入行業前三的實力。沃德成功的秘訣是絕對銷售額。
筆者觀察到，沃德每次進入壹個新領域，總是快速推出產品，不怕出現問題，並在市場驗證中不斷叠代，最終有了經過市場嚴格檢驗的有競爭力的產品，如插秧機和打捆機。
沃德大約在2015年進入插秧機市場。當時，插秧機行業非常穩定。三個日本品牌，久保田，馬洋和京冠，擁有絕對的壟斷地位，但機會總是存在的，只要它們抓住競爭對手的弱點並比競爭對手做得更好。
沃德作為插秧機沒有任何優勢。在向國內外競爭對手學習的基礎上，沃德迅速推出了原型車並投放到東北市場。第壹批樣機在質量、結構和服務方面都存在很多問題，退機率非常大。沃德根據市場反饋迅速改進產品和服務。第二年，他提高了產量，增加了投放市場的機器數量，但市場仍然不認可它們，仍然有大量的退貨機器。這次收集了更多的反饋信息，產品改進更有針對性。第三年，叠代機更大批量投入市場。雖然仍有退機現象，但比例已經很小了。
筆者在2021年春季走訪黑龍江和吉林市場時，用戶已經認可了沃德和星月神等國產插秧機，市場反饋沃德的機器質量越來越穩定，具有較高的性價比優勢，用戶願意購買，成為日本產品的有力替代品。
2020年，沃德水稻插秧機實現了4000臺高速插秧機和6000臺手扶插秧機。根據從供應鏈獲得的信息，沃德水稻插秧機將在2021年庫存7000臺。如果在不到三年的時間裏以這種速度發展，沃德將在插秧機行業超過日本品牌，成為該行業的第壹名。屆時，餵飽所有水稻聯合收割機的故事將再次上演。
第二，創建壹個新的類別並成為第壹。
被困在紅海的競爭中，企業生存艱難，生存是最大的戰略，沒有心思爭第壹。
彎道超車不容易，自己創造賽道更容易成為第壹。具體來說，就是在自己的行業中創造壹個全新的品類，抓住市場機遇，把自己推向第壹的寶座。
率先通過創新類別在農業機械行業有壹個非常生動和典型的案例:
湖南龍舟公司在全餵入水稻聯合收割機的競爭中失利後，將水稻聯合收割機的底盤和水田旋耕機結合起來，發明了壹種稱為自走式旋耕機的農業機械，從而創造了壹個全新的類別。龍舟是這種旋耕機的先驅，被公認為行業首創。後來，該產品成為獨立的產品類別並被國家農機購置補貼系統接受，定位為自走式履帶式旋耕機，2020年。
第三，通過價格戰成為行業第壹
定價定天下！價格戰可以是最低級的競爭手段，也可以是最高級的競爭手段。價格戰是壹種能力。弱勢企業可以發動價格戰，但不能享受降價成果。真正從價格戰中受益的是那些有實力發動價格戰並有能力將價格戰進行到底的企業，最終他們將把許多競爭對手掃地出門，成為行業的領導者。
國內有很多企業擅長打價格戰，其中格蘭仕和雙匯是最好的。這兩家企業通過長期持續的價格戰幾乎將所有競爭對手掃地出門。這兩家企業打價格戰的底氣是出色的成本控制能力，而成本控制能力來源於規模。這兩家企業的產品質量超過競爭對手，但價格低於假冒偽劣產品。用戶沒有理由不選擇格蘭仕微波爐和雙匯火腿腸。截至目前，格蘭仕和雙匯的價格仍是行業最低的，其競爭對手大多被拒之門外。
農機行業也有打價格戰的高手，比如高速插秧機行業的星月神。該品牌專註於高速水稻插秧機。該公司的策略是以手持插秧機的價格出售高速插秧機，並用低價的高速插秧機取代它們。根據筆者今年在東北市場了解到的情況，該公司的汽油版六行高速插秧機補貼後只需支付2.7萬元，而且工廠還送側深施肥裝置。這個價格和手持插秧機關系不大。
公司的戰略是正確的。近年來，國內手扶式插秧機的比例不斷下降。該公司的高速插秧機已成為第壹個國產品牌，目前正在沖擊久保田和馬洋的市場。公司的目標是成為國內高速插秧機行業的第壹。
第四，細分領域成為單項冠軍
在《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》壹書中，作者舒爾曼·西蒙說:“只有專註才能讓妳成為壹流的人。無論誰試圖同時贏得100米和馬拉松的金牌，都將在這兩項比賽中失敗，而專註是獲得最佳表現的不可或缺的條件。
成為壹個細分領域的單項冠軍，就是在壹個大行業中成為壹個細分子行業的第壹名，但最好是壹個尚未充分競爭或未被對手發現的行業。壹些細分的子行業將通過精心培育成為大行業。
五是單壹車型最大銷量第壹。
在拖拉機和聯合收割機行業，很難成為易拓東方紅、雷沃重工和沃德農機等綜合實力較強的行業龍頭。它不是壹蹴而就的成就，而是長期的努力和巨大的產業機遇。這些企業都是綜合實力突出的全能選手，壹般很難全面復制和超越。但在某個細分領域或某個環節，小企業也可以超越大企業，成為行業第壹。
例如，2020年，華夏成為1804臺拖拉機的銷量冠軍。拖拉機1804是我國需求量較大的主流動力細分市場。2020年全行業共銷售1700臺，實現銷售額36.9億元。前十大暢銷品牌共售出9500輛，占總銷量的54%，其中山東濰坊華夏公司共售出1804輛。此外，華夏在2004、2104、2204等大馬力拖拉機中的份額也位居前列，顯示出華夏在大馬力拖拉機方面的整體實力。
雖然華夏汽車在整體實力上與易拓東方紅和柴蔚雷沃有壹定差距，但在180馬力拖拉機領域，華夏汽車具有突出的性價比和強大的競爭優勢，特別是在1804馬力領域，這是單壹車型中的第壹和第壹。只要企業深入挖掘並有意識地宣傳這壹單壹環節的優勢，也將為企業帶來巨大的銷售。
第六，通過專業集中成為第壹。
著名戰略營銷專家邁克爾·波特認為企業只有三種戰略:成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。壹般來說，大公司適合采用成本領先戰略，而小公司適合采用差異化和專業化戰略。
西蒙在《隱形冠軍》中說，對於隱形冠軍來說，專業和專註是最重要的。隱形冠軍平均擁有22年的市場領導經驗，他們對市場的堅持表明了他們的高度專註和穩定性。許多隱形冠軍正在經歷壹個重新聚焦的過程，即多元化的反向過程。
專業化要求企業在細分領域甚至某壹環節成為獨壹無二的專家，並不斷創新和進步，成為真正的壹直被模仿、從未被超越的專家。
七、通過深耕區域市場成為第壹名。
我們可以將國內農機企業分為三類:第壹類是國家強龍，如易拓東方紅、柴蔚雷沃、久保田等；第二類是區域性的本地蛇，如廢鐵和川龍；第三類是“有銷無市”的蚯蚓（又名蚯蚓）。
第壹，要有時空概念，這是全國市場第壹，區域市場第壹。在特定的小市場中，它也是第壹個。我們可以稱這種第壹次為局部蛇形第壹次。俗話說“強龍不壓地頭蛇”，區域強勢企業生存能力強。這類企業最大的優勢是擁有穩定的基礎市場。從國內農業機械近十年的發展歷史來看，
鄭州龍豐是壹家有著20年犁制造歷史的企業，但在數千家農機企業中壹直默默無聞。從2010左右開始，鄭州龍鳳決定放棄其他小市場，深耕新疆市場，從模仿和學習開始，然後從跟隨到創新。在花費數百美元進行技術研發後，龍鳳的產品終於在被稱為全球犁“墳場”的新疆市場脫穎而出。自2015起，在新疆市場推出了從R系列到B系列再到L系列的車型。近年來，它壹直是國內外新疆市場同類產品的銷售冠軍，壹些主要產品和市場風格反過來被老蔣、納迪、貝松等跨國品牌所學習。
鄭州龍鳳的努力，打破了雷康、貝松、葛蘭等跨國公司在中國市場“壹直在模仿，從未被超越”的神話，同時也結束了“中國造不出好犁”的百年尷尬，為民族農機工業追趕提供了樣板，提振了民族信心。
鄭州龍鳳顯然選擇了最艱難的道路，在被稱為全球犁“墓地”的新疆市場領先，這為後來的全國市場擴張和轉售國外市場奠定了堅實的基礎。
八、高密度、高頻率的推廣實現銷售第壹
以上大部分都是關於企業的戰略選擇，屬於“道”的範疇，但企業在市場上的最終勝利應該是在方向大致正確的前提下的“技術”努力，這就要談到營銷手段了。營銷最有用的工具是“4P”，即產品、價格、渠道和促銷。促銷就是促銷。對於農機企業來說，最簡單實用的推廣工具就是推廣示範活動。
在農機行業有壹家著名的經銷商，鄭州綠野源。從河南省扶溝縣到全國，從幾百萬的銷售額到45億的銷售額，公司只用了不到十年的時間。公司成功的關鍵是通過會議營銷將壹個大的單壹產品包變成壹個全國性的農藥品牌。綠野源業務員的主要工作是召開現場會議、座談會和推廣演示。公司業務人員要達到人均200場，底線是100場。該公司每年舉辦超過6.5438億+場會議，這表明了會議營銷的高度重視和密度。通過這種簡單易行的營銷方法，它已成為國內農藥行業最強大的經銷商。
深圳DJI科技在農機行業的推介會也可視為行業典範。
DJI是壹家高科技公司，但該公司在中國推廣植保無人飛機時沒有采用高科技企業的營銷方法。相反，它采用了最“本土”的推廣示範。2020年，DJI公司發動經銷商在縣級市場組織了750多場推廣演示，DJI要求DJI產品覆蓋區域內的每個縣至少開展壹場推廣演示。2021年DJI推廣示範的目標是1500。通過推廣示範，DJI將在每年春節競爭對手到來之前鎖定未來壹年40%以上的訂單。年後的主要工作是組織生產和供應。通過高強度、高密度、全覆蓋的推廣示範，DJI的產品已進入稻田、果園、大棚和棉田搶占。
九、通過資本整合成為第壹家
資本是更高層次的競爭。當壹個企業在完成原始積累後需要做大做強時，靠自身的滾動發展往往難以實現企業願景，而資本與實力的互動可以加速其發展。
從全球500強的發展歷史來看，不同的企業在不同時期都受益於資本的幫助，真正的大企業是在收購大企業而不是做大企業。
農業機械行業也是如此。真正的大企業壹定是產業和資本雙驅動的。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、艾可、克拉斯、久保田、馬洋和易拓東方紅都是上市公司。DJI的快速發展也離不開數十家投資機構的資金支持。
摩根大通收購卡內基鋼鐵公司，吞並了785家中小型鋼鐵企業，結束了美國鋼鐵行業的長期混戰，使壹家資產為654.38+0.5億美元的美國著名鋼鐵公司成為世界上第壹家資產超過654.38+0.0億美元的公司，並控制了美國70%的鋼鐵產量。通過推動200多家汽車公司合並為通用汽車公司，杜蘭特結束了美國市場數百家汽車公司混戰的歷史，並達成了與福特共享汽車行業的訂單。
工業史上的名言:哥倫布發現了新大陸，但重組新大陸的卻是JP摩根！國內農機行業期待中國的摩根大通、洛克菲勒和杜蘭特。
目前，國內農機行業處於黑暗狀態，每個細分品類都有幾十個甚至上千個競爭品牌，近萬家農機企業的綜合產值不到約翰迪爾的三分之二。無序的競爭環境必然導致行業的無序和長期內耗，最終將延緩中國農機工業的發展，使趕超全國農機工業的夢想化為泡影。
適度集中和有序競爭可以確保行業的正常利潤，保護企業在技術、R&D、管理和投資方面的積極性。國內農機企業需要積極擁抱資本，通過自主上市和引入資本獲得資本支持，並借鑒美國艾可公司大規模、高密度的產業並購來淘汰競爭對手，促進行業洗牌，使企業成為行業第壹，最終實現強大的企業和產業帝國。
總結:市場布局的本質是競爭，是力爭上遊。競爭環境下，沒有合適的雞頭很難做鳳尾。國內農機行業將快速完成長尾整合，進入“強者恒強”的有序競爭階段。在行業整合過程中，企業的死亡率可能高達90%-99.9%。企業要想改變命運，就必須在行業最終格局到來之前率先為自己搶占壹席之地。並拿到進入下壹輪產業周期的“通行證”。建議國內農機企業學習濰柴動力“第壹就是混”“壹天用兩天半”的文化理念，以時間換空間成為第壹就是最大的護身符。從古至今，如果妳自己不犯錯誤，就很難被淘汰。