當前，我國正在掀起企業文化建設的第二次高潮這說明，企業文化建設又壹次引起國人的高度重視，然而，回顧上世紀八十年代以來我國企業文化建設的歷程，認真審視這項事業的發展現狀，特別是國有企業的企業文化建設現狀，在看到理論和實踐上都取得了許多可喜成果的同時，發現其中的問題、矛盾、偏向和誤區，又使人油然而生出壹些隱憂。
問題之壹：華而不實，貌合神離
虛浮是多年以來存在於我們企業文化建設中的壹種較為普遍的現象，其主要表現為：①跟風，趕時髦，淺嘗輒止，壹暴十寒。視企業文化為時尚，看別人搞了自己立即行動，聽說哪裏要開會，趕緊編湊研討材料，過後束之高閣，有壹蹴而就之心，無長期努力之意。②做秀，表面化，虛張聲勢，嘩眾取寵。以CIS（企業形象戰略或稱企業形象識別系統）導入、甚至僅以MIS（理念識別）或VIS（視覺識別）的導入代替企業文化，口號響亮、手冊精美、服裝整齊劃壹，不過是些熱熱鬧鬧的花架子。③抄襲，雷同化，生搬硬套，千篇壹律。價值觀、信念、經營理念似曾相識，企業標識缺乏個性，制度、規範、行為方式不謀而合，特別是企業精神，照貓畫虎、人雲亦雲且多是壹些言之無物的放之四海而皆準的正確的廢話，有自身特色的企業文化鳳毛麟角。④膚淺，庸俗化，雜亂無章，不知所雲。不理解企業文化的真正內涵，有的只是開展企業文體活動、福利活動（即那些可在其企業網站的企業文化網頁中看到的大雜燴）；有的只是將過去的企業思想政治工作、精神文明建設、民主管理等工作內容裝到企業文化這個“筐”裏；有的則將“宗旨”“精神”“理念”“準則”“作風”等概念相互混淆，張冠李戴。⑤脫節，兩層皮，言行不壹，口是心非。張口“價值觀”“理念”“形象”，閉口“願景”“使命”，只停留在嘴上、墻上、本子上、電視報紙上，或者壓根沒打算動真章，或者說壹套做壹套，像虛假廣告，把企業文化當作樹形象的招牌和幌子。
問題之二：急功近利，本末倒置
上述情形概括起來就是重形式輕內容、重語言輕行為，說到底也是不同方式、不同程度的急功近利或本末倒置的表現。當前企業文化建設上，急功近利、本末倒置之更為深層的表現則是對企業價值追求的錯位。某些企業自以為深諳傳統經濟學理論，深惡“企業辦社會”之苦，在渴望徹底的“政企分開”的同時，認為企業既是“盈利性的經濟組織”,利潤最大化便是其追求的永恒目標。進而認為，所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為模式和氛圍。具體實踐中大體有三種表現：壹是把利潤最大化作為企業的第壹目標。認為企業生存需要成本支出、發展需要資金投入，這些都要靠利潤來解決，利潤是前提和先決條件，在邏輯順序上先有利潤然後才有其它，利潤最大化是企業首當其沖的、第壹位的目標。二是把利潤最大化作為企業的主要目的。認為企業之所以存在是因為它能夠把各種要素通過生產經營實現形態和功能上的轉換並獲得盈利，發展才是硬道理，只有增加利潤才是發展，其它全可置於壹邊，在思維模式上把利潤最大化當作企業的核心任務、根本宗旨。三是表面上高喊奉獻社會，實際上惟利是圖。以對國有資產和職工利益負責的面目出現，聲稱“凡是投入都要講求產出”、“沒有效益的錢壹分也不能花”，關心的是企業文化可以為企業帶來多少直接經濟效益，企業的壹切人的壹切活動都要圍著經濟效益轉。這些認識和做法都是強調企業是經濟組織而忘記其社會細胞功能，強調企業對自己的經濟價值而拋棄其對公眾的社會價值，與黨中央提出建設社會主義和諧社會、堅持科學發展觀的要求背道而馳，這些，本質上都是舍本求末的。這些企業常常自覺或不自覺地為獲得利潤而投機取巧、不擇手段，犧牲公眾利益而片面追求自己眼前的、短期的經濟利益，滿足暫時的溫飽和享受，卻損害了企業長久的健康和生命力。
問題之三：修改頻繁，隨心所欲
企業文化表述頻頻修改，通常是在改革、創新的名義下實施。或者是觀念、理念的改變，或者是戰略、策略的調整，或者是組織、行為方式的推陳出新，企業文化要素經常發生重大變化。
企業文化應與時俱進，當然不可能總是壹成不變。特別是在企業改組轉型、深化改革的背景下，經過深入研究，認真分析改革重組後企業體制、生產方式、人員結構的變化，對企業文化進行調整、完善是完全必要的。但必須看到，文化具有強大的穩定性，企業文化是企業在長期的實踐中孕育形成的，既具有價值觀的永恒追求，也有行為方式的壹貫實踐，是具有傳統意義的文化體系，它需要企業家和全體職工長期培育和奉行。企業文化的穩定性緣於其相對穩定的物質文化基礎，緣於其形成過程的長期性和復雜性，緣於其發揮自身功能的客觀需要，既期望其對社會和市場展示恒久魅力，對內部團隊發揮感召、凝聚、導向、激勵、協調和規範作用，當然就不宜頻繁修改。如果動輒拿出壹套新的管理思想、主張、辦法，甚至隨心所欲地提出幾條四六八字的口號，也謂之改革、創新，企業文化三年兩載就改腔換調，不僅會使職工莫衷壹是，顧客也會莫名其妙，勢必難以樹立起獨具特色的企業形象。我們不必逐壹判別某壹企業的企業文化要素改變之前後孰是孰非、孰優孰劣，但作為壹項系統工程，建設壹部分更換壹套新圖紙，那麽圖紙再新再好恐怕也建不成好的工程。
產生上述現象的原因很復雜，有國有企業體制、機制問題，也有企業家及企業文化建設組織者的思想意識、認識、水平、能力的問題，當然也包括職工隊伍存在的問題。這些問題都是與國有企業改革發展的現狀分不開的。對於企業文化與國有企業體制、機制問題，有壹種觀點是把企業管理歷史劃分為若幹階段，例如經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段，而企業文化是現代管理階段之後出現的更高層次的管理模式，國內企業目前的管理水平還處於經驗性的制度管理水平，結論是還不適合搞企業文化。這種結論筆者不能茍同。就像我們不能等中國實現資本主義現代化以後再進行社會主義革命壹樣，我們也不能等國有企業改革、發展成為現代企業之後再開始建設企業文化。對於企業家與企業及企業文化的關系問題，還存在壹些爭論，比如國有企業有沒有企業家、企業文化是不是老板文化等等，筆者認為這些爭論沒有什麽實際意義。不論怎樣爭論，現實中，國有企業的總裁、經理畢竟是企業的最高權力者和高層管理人員，我們可以把“老板”加上引號，但他對本企業的企業文化的影響既是直接的，也是深遠的，在企業文化建設中的作用毋庸置疑。因此，筆者的下述建議，著重針對企業文化建設的組織者特別是“老板”而言。
建議之壹：認真學習，正確把握企業文化的內涵和要點。據說企業文化的定義有180多種（也有500種、50種之說），這給人造成企業文化很玄奧的感覺。其實企業文化並不復雜，它是壹種企業管理思想、管理科學、管理藝術，價值觀是它的核心，以該價值觀為核心的理念、標識、策略、制度和流程等是它的表象和支撐，以該價值觀為核心的企業行為是它的具體體現。企業文化建設不要與思想政治工作、精神文明建設相混淆，不要與經營管理相脫節。
建議之二：高度重視，擺上重要位置。企業文化確實是已經被實踐證明了的先進的管理理論，它不是漂亮的面紗，要真正重視，就不能偷工減料、自欺欺人。
建議之三：調查研究，深入了解自己的企業。長盛不衰的企業自有其千錘百煉的企業魂。企業文化不可能立竿見影，要適應企業生產力發展和職工隊伍思想實際量力而行，特別是處於改革重組中的國有企業，更要註意繼承發揚企業長期形成的優秀文化積澱，準確地把握企業改革重組以後的特點和發展方向，註重可操作性，反復斟酌錘煉，持之以恒、逐步完善；企業文化要素必須得到多數甚至全體職工的認同，要廣泛發動群眾，相信和依靠群眾，使建設的過程成為引發心理***鳴、簽訂心靈契約、形成***識和***同奮鬥的過程；盡管企業間的***同點很多，但每個企業的特殊性往往更具價值，要增強針對性，有自身特色，不要搞簡單的拿來主義，畫虎類犬、貽笑大方。
建議之四：立足根本，突出核心價值觀建設。企業文化是企業的生存哲學和生命工程，價值是生命的意義所在，價值觀是企業文化的根本，也是企業生存和發展的根本。經濟效益和社會效益的關系問題，是企業價值觀的核心問題。企業不止是賺錢機器，承擔社會責任、構建和諧社會是企業文化首要的價值準則。以人為本應該既包括企業人也包括社會人，以個人利益、企業利益、社會利益的高度和諧促進企業、職工、社會的***同發展才是企業社會價值的最大化，也是企業文化的完美境界。要堅持功利目標和崇高宗旨的辨證統壹，恪守商業誠信、企業道德，努力升華企業的人格和品位，使內力不斷得以聚合、深化、拓展，實現企業的自我超越、長盛不衰。利潤是把工作做得好的副產品，經營上的短期行為、以利潤為最高目標甚至是惟壹目標的實用主義只能增加風險成本，竭澤而漁、殺雞取卵，加速企業生命的終止。誠然，組織價值觀的建立是以其內部成員的***同認可為前提的，而現實的國有企業內部利益主體——所有者、經營者、勞動者各自的實際定位還壹直沒有真正解決，三者之間的關系與其它企業相比有著特殊的復雜性，導致其***同價值觀的建立也更加困難。
建議之五：肩負使命，在繼承中創新。企業的“老板”是企業文化的總創意人、總設計師、總建築師，是理論指導者，也應是實踐帶頭人，這種職責貫穿企業文化的構思、規劃、發掘、提煉、執行、深化、優化、傳播等方面及過程，直到其個人離職或企業消失。國有企業“老板”的頻繁易位已經嚴重影響了壹些企業的企業文化建設，但在現有管理體制下，我們只能寄希望於某些企業的老板們：註意文化的相對穩定性，所謂“以文化人”不是“以人化文”，企業文化不能朝三暮四，前任要重視企業文化，打個好的基礎；後任要以企業的長遠發展為重，不沽名釣譽，不把企業文化當作標新立異的飾物，要在繼往中去開來，弱
化不良文化，強化優秀文化。
建議之六：健全制度，在執行中落實和提升企業文化。企業文化是企業管理的靈魂而不是它的影子，就我國現階段而言，脫離了制度、局限於黨群系統、停留在思想領域的所謂企業文化，不過是壹種表面的、虛幻的、主觀的文化現象，要使其真實起來、落實下去，必須從制度入手、從執行入手。高雅的語言未必原於高尚的心靈，行為才是最有感召力的旗幟，企業文化要內外兼修，須以理念為內心要約和指南，以制度為外部規範和保障，自律與他律結合，先把優秀的理念轉換為企業的制度、流程和職工的具體行為，而後理念才能成為制度的升華，行為規範才能成為文化規範。要建立完善的制度體系，通過長期的制度約束和習慣養成，抵消排斥反應，把價值觀、宗旨、信念內化在頭腦裏，外化和固化在行為中，使之聯系起來、統壹起來，形成長效機制，逐步進入壹種高度統壹的自覺的能動的精神狀態，創造企業文化的新境界。
國有企業的企業文化建設的許多問題相互交織，不是僅僅靠“老板”層就能夠解決的，也不是短時期內能夠解決的，我們寄希望於理論界、企業界，更期盼真正的現代企業制度。
論文之二：《國有企業文化建設存在的問題及思路》
壹、企業文化的含義和重要性
對企業文化的理解,到目前為止,還沒有壹個統壹的認識,說法不壹,本人認為企業文化的概念,其實就是企業思維和行為習慣的總和,而企業的價值觀、企業願景、經營理念、道德標準、行為準則等都是企業文化的具體表現形式。企業文化同時是社會文化體系中的壹個有機組成,具有明顯的民族特色,以儒家為首的傳統文化培育了世世代代中國人的道德和品質,但同時幾千年的封建統治也給人們的心靈拷上了沈重的枷鎖,這種政治與文明的沖突造就了中國企業特有的文化背景——既重視了人的道德修養,又凸顯了官僚作風、平均主義、中庸平和、缺乏創新等特點,這種傳統文化在企業中仍然左右著人們的價值觀。
企業文化對於企業的重要性不言而喻,對內就像壹盞明燈,指引企業的生存發展之路,對外就像是壹件藝術品,展現給社會,表現其價值。沒有塑造核心企業文化的企業,或許能夠殘喘而活,但絕不會長久。
二、中國現代國有企業文化華麗外衣下的劣根
受市場經濟和商品市場發展的刺激,越來越多的企業重視企業文化建設,美日的企業文化被廣泛舶來,其中不乏有識之人引導企業走上振興之路,但很多國有企業在現代體制和陳舊觀念的矛盾沖擊下,無賴穿上華麗的外衣,卻依然老態龍鐘、寸步難行。以電力企業為例,國家對電力資產的重新組合把國有電力企業分成了“國家隊”和“地方隊”兩個陣營,國字頭五大發電集團在市場競爭中處於明顯的強勢地位,而2008年煤炭價格的瘋漲把各地方電力企業推上了懸崖,“十壹五”期間五大發電集團的電力資產紛紛實現了既定的增長目標,並且對新能源領域擁有絕對的控制力,而地方國有電力企業在這壹輪戰鬥中顯得傷痕累累、孤獨而無助。慘淡的背後必然有著更深層次的原因——華麗的外衣下仍舊包裹著虛弱的靈魂,不少國有企業在企業文化建設過程中仍存在很多急需解決的問題。
(壹)舊體制下的觀念仍然存在
很多國有企業管理層沒有隨著企業現代制度建立和組織機構的改革而變動,意識形態和價值觀念依然落後於制度建設,企業文化形同虛設,表現在以下幾個方面:(1)企業法人依然邁不開步子,凡事束手束腳,在重要戰略和經營決策等問題上猶豫不決,不從市場找出路,“等靠要”思想依然存在。(2)顧客意識差,地方或行業壟斷產生的優越感是壹些國有企業的通病。(3)管理雙重標準。企業制度對領導缺乏約束力,領導層往往因為私利破壞企業規章制度,並且影響到了職工的價值觀和行為,導致企業管理混亂,各自為陣,缺乏凝聚力。(4)辦事效率低。企業依然沿用舊體制下的行政管理模式,凡事都要以文件形式報企業負責人層層審批,缺乏機動性,誰都不敢承擔責任,導致權責錯位。
(二)“官本位”思想仍然存在
“官本位”思想在國有企業中表現為領導作風官僚化,工作形式化等等,很多國有企業組織機構等級森嚴,像壹個衙門,企業的每壹層級對上壹層級表現出封建社會沈澱已久的奴性,只有服從和妥協,與現代企業戰略決策的全員參與相去甚遠,企業經營管理掌握在有權者手中,權力淩駕於企業制度之上並產生用人制度的雙重標準,職工不是憑才幹和能力獲取更高的職位,而靠阿諛奉承巴結領導晉升,導致人才流失或消極怠工,“反正飯碗是鐵的”,難以形成和諧穩定的、具有競爭性的團隊。
(三)建設體系不完善
很多國有企業進行文化建設時,東抓壹下,西搞壹下,沒有壹整套科學完整的建設體系,表現為以下四個方面:(1)目標不明確,價值體系隨時變,對價值觀、願景、宗旨,戰略等研究不深入。(2)組織機構不健全,沒有負責企業文化的分管領導,沒有設置企業文化建設的部門或機構,不少企業中關鍵崗位能力不足,文化建設打遊擊戰,有的企業把文化建設放在黨群系統中,錯誤認識企業文化的重要性。(3)制度不完善,有的企業文化建設沒有建立配套的規章制度、指導辦法,文化建設工作不科學不合理,收效差。(4)措施不到位,企業文化建設沒有與人力資源管理等有效結合,培訓宣傳和素質教育不到位,導致企業文化最重要的載體——員工置身事外。(5)反饋不及時,沒有形成完善的反饋和激勵機制,不樹立典型事件和榜樣,花費大,收效少。
(四)華而不實,徒有其表
自從1994年國有企業進入建設現代企業制度的嶄新階段以來,不少國有企業紛紛改頭換面,以煥然壹新的面孔(logo)迎接未來的市場,然而很多是華而不實,徒有其表。在不少企業家眼中,品牌= logo=文化,這壹錯誤的認識沒有從根本上改善企業的經營局面,反而使得企業為花在品牌形象上的設計、著裝、宣傳等費用頭疼不已。究之根本,在於企業家未能理解企業文化的實質,以為多搞幾次工會活動、辦幾個攝影展覽、拍幾個宣傳廣告,進行幾次野外拓展就能實現企業文化。
三、國有企業文化建設的思路
(壹)顧客文化是國有企業建設市場化企業文化的根本
管理大師德魯克說:“企業的目的只有壹個正確的定義,那就是創造顧客。”顧客已經取代任何壹種資源,成為企業生存和發展的第壹爭奪要素,因而顧客文化應成為企業文化的基礎。如果仍然認為顧客就是買東西的人,那麽就錯了。現代企業營銷觀點認為,顧客應分為內部顧客和外部顧客,外部顧客就是企業產品的直接或間接受益者,而內部顧客往往被不少企業家忽視,股東、經營者、職工等都是要從企業中獲得收益或報酬的人,因此他們都是企業的顧客。以電力生產企業為例,第壹層外部顧客是電網企業,第二層客戶就是用電的企業、組織或家庭(社會),內部顧客包括國有股東、經營管理層和普通員工,這些統統是電力生產企業的顧客,只有識別了顧客,才能為顧客提供最合適的產品。
(二)創建屬於自己的核心文化
很多國有企業為了追求“與時俱進”,建立了壹套華麗的企業文化,可是卻沒有建立與之相匹配的戰略和策略體系,這樣的企業文化只能成為花瓶。模仿永遠只能屬於別人,就像中國移動不能把目光關註於節約成本,鋼企不能把服務放在首要位置壹樣,因為他們的產品性質不同。所以國有企業應認清自己,提煉符合行業和自身特征的核心企業文化。
(三)把企業文化當成壹個項目來抓
1.有特定的目標。在企業識別了顧客、建立了符合企業性質的企業文化需求以後,企業的文化建設就有了明確的目標,但前提是對自身的產品和顧客有足夠深入的研究。
2.有完整的組織機構。國有企業文化建設需要解決的問題很多、很復雜,涉及人事、制度、戰略、經營、管理等全方面,需要領導統壹協調,並設置獨立完整的企業文化部門,專門負責企業文化建設。
3.按照PDCA循環理論進行過程管理。建立相應的程序文件和工作計劃,執行過程中不斷檢查、反饋並及時改進,不落到實處不放松,不起到效果不罷休。
4.有效利用資源。企業文化建設作為壹個項目,要實現人財物的有效利用,不能盲目地把資金用到形象工程上。
5.要設置明確的時間表,將總目標細化,如壹年目標、兩年目標、五年目標,切實在企業的精神面貌、員工的價值觀、行為等方面有明顯改進。
(四)要從領導開始卸下阻礙企業文化發展的官僚作風
國有企業在國家經濟體系中的地位決定其產權不可能私有化,因此市場化對國有企業領導層的激勵永遠無法徹底發揮作用,領導層權責錯位的問題是阻礙國有企業文化建立的巨大障礙,要徹底改變企業中的官僚作風,首先要從領導層開始變革。(1)企業領導薪酬分配制度要進壹步與企業的業績掛鉤。深圳市政府2005年推出政府行政問責制度,並且制定出詳細的問責細則,以前所未有的姿態提高政府機關的辦事效率,國有企業應該借鑒這種做法,把國有企業領導的責任具體化,並和領導的薪酬充分掛鉤,促使領導層把精力更多地放在企業的效益上。(2)完善企業的監督體系,目前由於各級國資委成立不久,國資委對國有資產的監督管理尚處於摸索階段,相關法律法規不夠完善,各級國資委很難對管轄內國有企業的經營管理起到有效的監督,即形成“上頭管不著,下頭不敢管”的現象,既然如此,就應該轉換思路,增加監督的主體,拓寬監督的形式,這壹探索需要全社會***同努力,特別是政府機關要起到帶頭作用,建立獨立、完善的法律保障體系和社會監督體系,把監督的權利放到企業或社會中,讓社會這雙大眼睛來監督企業。如今網絡的快速發展促進了社會的進步,很多原本不可能發現的違法犯罪行為被充分暴露在人們的視野中,大大減少了企業徇私舞弊、壹手遮天的現象,因此政府應該利用網絡等現代科技和手段,壹方面要求企業增加決策透明度,壹方面完善國有企業監督體系,釋放國有資產管理機構無法完成的職能,實現政企分開和有效監督的***同發展。
(五)需全員參與、齊心協力
很多國有企業論壇中有供員工自由討論的平臺,可在論壇上發言的人寥寥無幾,只有幾個領導和中層的帖子,這壹現象可謂之正常,又可謂之不正常,為什麽?正常因為它當前國有企業文化生活的壹個真實寫照,不正常是因為我們國有企業現代企業制度和企業文化建設表面上如火如荼,而企業真正的主人卻置身事外,渾然不覺。這壹矛盾沖突提醒國有企業,企業文化不僅是領導和管理層的文化,而且還是企業每壹位員工的精神和行為文化,當員工都清楚企業是什麽、要幹什麽、需要怎麽幹的時候,企業文化才能有真正的載體。
(六)要與時俱進
國有企業文化需要向市場尋求靈魂,社會化大生產、市場經濟增長方式的轉變、節奏的日益加快、科技的日益創新、社會主要矛盾的轉變等等都決定著企業文化發展的規律——與時俱進。華能集團建設“三色”公司的企業文化,首先就提出建設“人類與自然環境協同發展、和諧***進”的綠色公司,符合新時期社會對企業的要求,符合建設和諧企業的願景。與時俱進的企業文化能把企業從壹個勝利帶到另壹個勝利,而停滯不前的企業文化只會使企業從壹個勝利滑落到失敗。
(七)創新是企業文化的靈魂
雖然國有企業經過體制改革,建立了現代企業制度,並且都有了各自的核心價值、企業願景、發展戰略、經營策略,可在實現企業目標的方式上,幾乎是驚人的壹致,那就是靠政治手段占領市場,而這些企業在節約成本、環保、效率和質量等領域的成績卻無法讓人滿意。要做到創新,國有企業文化需要關註這幾個方面:(1)戰略格局的創新,尋求企業發展新的增長點是國有企業需要不斷思考和探索的方向,也是企業文化發展的動力。(2)尋求盈利模式的創新,企業獲利模式應從以往的“單贏”轉向“雙贏”,良好的市場和合作關系是建立在“雙贏”基礎上的。(3)管理方式的創新,企業應向突破管理方式要效益,比如引進電子商務管理、績效管理等先進的管理理念和方式。(4)人文價值的創新,讓職工感受到自己對於企業發展的重要性,並且為積極進取的員工提供通暢的上升渠道,是企業建立“以人為本”核心價值觀的根本出路。
四、結語
國有企業文化建設雖然存在官僚主義作風、觀念陳舊、華而不實、文化建設體系不完善等諸多問題,甚至官僚作風和陳舊觀念在國有企業中根深蒂固,難以短時間解決,但仍有很多企業已經率先卸下包袱,準確定位,創建出符合市場經濟發展要求和時代特色的企業文化,因此國有企業應在做好企業改革改制的同時,抓好企業文化建設,從領導到員工進行壹次深刻的意識形態轉變,重點關註顧客關系、員工的價值觀重塑,並把企業文化建設當成壹個項目來抓,要有完整獨立的建設體系支撐,不斷創新,那麽國有企業文化的建設不再徒有其表,未來會更加充滿活力,企業也將長盛不衰。