回顧壹個熟知的故事。漢高祖劉邦不僅僅本領不如“興漢三傑”（張良、蕭何、韓信），而且還“好酒及色”，早在當亭長時，“廷中吏無所不狎侮”，簡直就是地痞流氓。而項羽卻是“力拔山，氣蓋世”的豪傑。但是，最終，劉邦勝利了。為什麽？將項羽消滅後，在慶功會上，劉邦向群臣道出了原因：“夫運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有壹範增而不用，此其所為人擒也。”直白地說，其成功的原因就在於“外行”領導“內行”。
如何理解？
經濟乃至整個社會進步的直接原因是分工，而分工的作用是降低生產費用和交易費用，提高經濟效率。組織（包括企業、社團、政府組織）的出現，是因為個體（如個人）直接在市場交易的成本太高。所以，成立組織（本質是合約），以要素市場替代產品市常這就是現代公司理論的核心要義。進壹步分析，不難發現，生產要素之間存在競爭與合作的關系，也需要“交易”，具體到個體員工之間的分工，例如界定工作範圍與質量，無不需要交易費用，如出版公司，編輯、記者、校對、照排、發行等人員的權責利的界定，就需要花費時間、精力與金錢。也就是說，分工及員工之間競爭合作關系的存在，導致了信息的不對稱，因此需要專人對他們進行組織、協調、激勵等（這種專門的人員，可以稱之為“管理者”），否則，即使成立了組織形式，還是等同於產品市場的那種交易。所以，對“管理者”的需要，又成了分工的結果，或者說是新的分工的開始。所以，現代公司制度的比較有效率的實現形式是股份有限公司，其組織結構包括：股東大會、董事會、監事會、管理層、雇員等。該企業規則的要點在於資本與勞動之間的分工與交易。老板用不著必須懂得具體業務，他只需要作好“管理”工作就可以了。劉邦就是這樣，雖然只是小地痞，對具體的領兵打仗等等“業務”壹竅不通（“外行”），但他精於“管理”（另壹種“內行”），羅致了“三傑”，充分運用他們的才智，將項羽這樣的大豪傑打得落花流水。
人類的知識浩瀚如星辰，誰也不可能樣樣精通，在各個領域都是專家和內行。在社會分工越分越細、學科門類越分越細的今天，外行領導內行是普遍和必然的事情。毛澤東同誌說過“人人是外行，外行才能領導內行”，並進壹步總結說“外行領導內行是個規律”。我的觀點是：外行能夠管好內行。彭真曾經講過，“只有外行才能領導內行，毛主席不會開坦克，也當不了士兵，壹樣指揮百萬雄師攻必克、戰必取。梅蘭芳只能唱青衣，唱不了花臉，可是他就是可以當戲劇學院的院長。壹個人不可能行行都會，但他是制定政策的人。”隔行如隔山，通常人們這樣描述不同領域間具體知識的差異，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的規律和方法具有普遍性。外行領導好內行，關鍵是抓住管理上***性的東西，打開思路，理順關系，人盡其才，物盡其用，最大限度地發揮組織效能。漢高祖劉邦如此總結其“外行領導內行”的成功經驗：“運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”縱觀歷史，這類成功的例子比比皆是。建國以後，許多戎馬半生的將軍，脫下軍裝，可以卓越地領導原子彈的研制，可以把衛星送上天，可以管理好體育、外交、經濟和大學。美國IBM的前任CEO L.V.郭士納(Louis V. Gerstner , Jr.)，去IBM之前在運通公司賣餅幹，對IT、計算機技術是個外行，但是IBM在他的領導之下，度過了十年前虧損和瀕臨倒閉的危機，反而重振輝煌，創造了前所未有的發展奇跡。就在今年，美國總統布什還任命了壹個外行——作為軍事家的沃爾福威茨擔任世界銀行行長。近壹點來說，阿裏巴巴的CEO馬雲，據其自己說直到現在他使用電腦只會做兩件事：收發電子郵件和瀏覽網頁，但這也並不妨礙他成功地領導那些內行建立世界上最大的B2B網站。簡而言之，外行和內行說的是對具體事務所涉及領域的知識的掌握，就領導來說，談的是管理的藝術，因此，這是兩個問題。壹個外行，只要掌握了足夠的管理知識，正確運用管理的技巧，理所當然能夠管理好內行。
外行當然可以管好內行，管理學之所以獨立於具體科學與學科之外，就是因為管理學本身的科學性已經勿庸置疑。管理科學獨立存在的本身，就從科學根源上證明了管理可以不涉及具體學科，不依靠具體學科，而獨自的發揮管理的效能，也就是說，在科學性的考證範疇，獨立的管理學支撐著外行可以管好內行的理論依據。
高級管理者壹定要懂得具體的技術嗎？其實未必，當然懂得具體的技術可以使他們在對具體事件的管理和把握上更有發言權，但高級的管理、有效的管理、好的管理的目的，是對技能人員進行有效的管理和協調，壹般能使企業的效能機構可以更大的發揮組織效能，從而達成最佳管理的科學方式所預期的結果。
說的更明白些，高級管理者主要是管人，而不是去管具體的事。事無巨細、親歷親為的管理方式在高級、較大型的組織結構中，已經成為了充分發揮組織效能的最大障礙。問題恰恰在於高級管理者以為自己什麽都懂，對別人都不放心，其結果就是大大的削弱了組織其他成員的努力積極性，既然妳全對，什麽事情都是妳說了算，我們還努力工作做什麽？幹脆討好妳就萬事大吉了，豈不省事？
另壹個問題是涉及領導的權威問題，似乎有觀點認為如果不懂具體問題，就沒有了領導的權威。我們應當看到，權威的樹立是多方面的，有經歷上的、政績上的、人事體制上的、個人領導風格和魅力上的、管理藝術上的等等多種因素組成，既有具體處理方式的民主決策因素，也有美學神秘性等多重因素組成，因而是不是專業的大拿，擁不擁有具體技術的發言權，對於領導的權威有些影響，但影響不是太大。
在現代資本式企業化模式裏，技術大拿就是再辛苦努力，壹般也做不過玩人事的專職管理者。這是不爭的事實。技術人員能夠普升到管理高層的，可謂少之又少，能夠躋身最高管理職位的人，幾乎是鳳毛麟角。這從另壹個側面說明了，專業外行，管理內行的社會發展現象的存在合理性。
當然，能夠兼顧技術又能兼顧管理科學的，無疑會對有效管理起到極大的幫助。不過，鑒於管理學、管理經驗的獨特性和***通性，外行能夠管好內行的提法，絕非紙上談兵。結合中國古代的管理哲學，治人，仍然是所有管理學、人力資源學在中國社會生產實踐的最高模式和最高境界。
眾所周知，中華人民***和國成立之初是百業待興，可有多少各行各業所需的人才呢？有多少內行呢？因此，在那個時期外行領導內行是壹種普遍現象，當年戎馬生涯的將軍，脫下軍裝可以卓越地領導原子彈的研制，可以把衛星送上天，可以管好體育、外交、經濟和大學。就是在今天，我國優秀企業的領導人中也不乏復原轉業軍人，壹些企業中外行領導內行的現象不也還存在著嗎？
漢高祖劉邦在推翻秦朝後總結道：“運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 所以，問題的關鍵在於，壹個領導者能否大度，能否向古代先賢所講的“弟子不必不如師，師不必賢於弟子。” 是不是有青出於藍的氣概。
已故的王選教授曾說，要超過王選。壹個科學家經常上電視其學術生涯就結束了。那麽，壹個內行的領導呢？
又如，我們現在的電影行業基本上是內行在領導了吧？但成績又怎樣呢？誰又能相信，在壹些地方，18歲左右的青少年不知“影滋味”呢？
方毅同誌被譽為我國對外經濟、科技領域的傑出領導人，粉碎“四人幫”後，方毅先後擔任中國科學院副院長、院長、黨組書記，國家科委主任、黨組書記。他強調科學技術工作和經濟社會發展的緊密結合，提出實驗室成果向生產轉移、軍用成果向民用轉移、先進地區成果向後進地區轉移、國外成果向國內轉移。在廣泛聽取各方面意見的基礎上，組織和發動我國壹大批著名科學家制定了我國新時期的科學技術發展規劃，部署了壹批大的科學工程和壹大批重點科技攻關項目。（人民網資料）
陳雲同誌----被譽為新中國經濟戰線的奠基人。新中國初期，不少中外人士對我們能否管好經濟抱有疑問，外有以美國為首的帝國主義不甘心他們在中國大地上的失敗，說什麽***產黨能夠打天下，不能治天下，算定我們解決不了自己的經濟問題，並對我們實行封鎖、禁運、制裁，妄圖把新中國扼殺在搖籃裏。從國內方面說，上海的資本家就不相信我們有能力管好財經工作，要在經濟上同我們較量。1949年10月15日從上海、天津開始，接著波及華中、西北地區，發生了壹次很大的全國性物價波動，這是投機資本興風作浪，是資產階級在經濟上同我們的壹次大的較量。陳雲同誌親自指揮了平息這次物價波動的鬥爭，在短短幾天的時間裏，就止住了物價上漲勢頭，穩定了市場，並給囤積居奇、哄擡物價的投機資本以殲滅性的打擊。事後，上海的資本家說：中***此次不用政治力量，而能穩住物價，給上海工商界壹個教訓，是上海工商界所料不到的。（人民網資料）
聶榮臻元帥與“兩彈壹星”有著不解之淵源吧，有誰能說他領導的不好呢？
陳景潤，我國著名的數學家。據徐遲的報告文學記述，在“文革”中迫害他的那些人倒都是他數學所的同事，而後來解放他，給他提供良好工作環境的人卻是他單位的黨委書記和工會主席。他兩人可都是不懂數學的“三八式”幹部，能否可以想象，如果陳景潤的領導壹直是數學界的內行，那麽，他能離開鍋爐房嗎？或者說他能離開，又會否最後能證明整理完成2＋1呢？
所以，管理和專業知識是兩個不同的概念，二者並不互為因果關系，把管理學和專業學問混為了壹談是錯誤的。現在不少人都反對外行領導內行，認為這樣會造成瞎指揮，會出亂子。可卻不要忘記，“術業有專攻”。作為壹個領導者，是嫉賢妒能，互相排擠，還是眼界開闊，心納百川；是為部下，同事搞出的科研成果歡呼、祝福，還是心裏不平衡；是做慧眼識才的謙謙君子，還是壹見部下和同事出學術、科研成果後就會於心不甘，想方設法給他下絆；是耐心的傾聽不同意見，還是聽不得不同見解；是以壹種超脫的態度來對待事和人，利益等，還是和稀泥。
如今，很多行業和部門都是內行在領導著吧，可原來存在的壹些問題解決了嗎？或者說是比以前輕了還是嚴重了呢？為什麽呢？這是不是由於管理幹部中的內行人士過多造成的呢？
如果壹個有妒嫉心的人處於領導崗位上，後果是不是會更加嚴重？有人拿“武大郎開店專挑矮子”來嘲笑外行管理內行。可“壹個好漢三個幫”又怎樣解釋呢？
據說“壹個中國人是條龍，三個是條蟲”這句話很流行，是不是因為同行是冤家的嫉妒、排擠造成的呢？
還有人說“內行看門道，外行看熱鬧”，“不經廚子手，難得五味香”。可同樣不要忘記，美食家不壹定都是廚師，評論家也不壹定都是文學大師。“耕當問奴，織當訪婢”。
無論是什麽行業，在管理方面都是大同小異的，無非是壹些組織能力，如何用經濟、制度等手段最大限度地調動人的積極性；怎樣做到公平合理，特別是在面對利益時，如何壹碗水端平，這與專業知識有何聯系呢？因此，壹個內行人，如果不懂管理科學，鬧出的亂子是不是比外行還要大呢？
我國證券市場建立有十多年了，其中所經歷的教訓，某些業內人士又接受了多少呢？又有那些在重復著上演呢？這可全是內行吧？
我們的某種人，在還沒有成為管理者，或者人才時，總是再說別人如何如何，可當他成為領導者，或者某行業的“精英”時，就換了另壹副面孔，排擠部下，霸占著話語權不讓別人說話。看看我們某些人的所謂“精英論”是不是這樣的呢？
還有，作為壹個領導者，就要經常的參加各種社會活動，開會，布置工作等等，而他的學術研究方面的工作就要受到很大影響。如果他是壹個嫉賢妒能者，會產生怎樣的後果呢？可他要是壹個全心全意為其他內行服務者，會不會有人說他不務正業呢？會不會還有某些內行說他在某些方面連我都不如不配做我的領導呢？
為什麽現在學術造假時有發生？為什麽某些論文不是評語而要屬名呢？是否是在懼怕“長江後浪推前浪”呢？
“世有伯樂，然後有千裏馬。千裏馬常有，而伯樂不常有。” “策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：‘天下無馬！’嗚呼，其真無馬邪？其真不知馬也。”
“泥土把美麗的色彩給了花朵，而保持著自己的質樸。”嫉賢妒能者能做到嗎？
俗語道：渾身都是鐵，又能打幾顆丁？而學術管理泛行政化又是誰造成的呢？難道不是某些內行自己造成的嗎？
所以，孔子曰：察其所安，人焉庾哉！視其所以，觀其所由，人焉庾哉！
而壹個領導者不就是要具備這樣的品德，具備廣闊的胸懷，具備“伯樂”的慧眼嗎？做到了這些，天下還會無“馬”嗎？誰領導誰還會成為問題嗎？！
外行是如何管好內行的
首先要明確的是“行”是指行業知識，產品技術知識等。我們通常所指的“內行”是指具備這個行業的相關知識與產品知識及工藝技術的人；而我們所指的“外行”是指不具備這些知識的人。而在“外行”管“內行”裏面的“外行”通常又是指在管理領域的“內行”，這些人對戰略方向選擇、管理運作體系的組建、建立現代企業管理制度、人員運用與組織隊伍建設、企業資源整合等有較強的操作能力，而這些通常又是技術“內行”者的弱項。因為技術再強，也只是壹個人的力量，即使用另壹個技術較強的人也不壹定降得住他，這時所說的“外行”往往能抓住重點，將各種資源力量整合在壹起，而發揮整體效應。至於到底什麽時候用“外行”，什麽時候用“內行”，取決於以下幾個因素：
1、取決於問題在哪裏：
①技術問題：由技術員、工程師去解決（20%）.
②管理問題：通過管理隊伍建設、建立企業運作體系、建立企業管理制度、企業資源整合等來控制企業運作；通過企業運作分析、企業制度優化、企業資源優化、強化企業運作的功能團隊來提升企業管理水平（80%）。
2、功能互補問題：
①技術與管理往往無法集於壹身，它們通常是互補與***存的，並且往往由管理引領技術，關鍵是在於管理者能明白所管團隊在企業不同階段要幫企業完成的不同使命與明白技術對企業的價值及技術應怎樣在企業運營過程中發揮作用。當然，管理者對（技術）知識、原理、特性應有壹定的認識與了解，便於對癥下藥。由此推彼，要了解與認識壹件事物並不難，越是高層越是這樣。
②如果是以產品技術為工作對象的領導，則應是專行人事來擔任，如工程部經理、開發部經理、品管部經理等。
3、職能的演變與分化：
①規模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細壹把抓，企業運作依靠個人英雄主義來維持；
②規模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發揮團隊潛能，這時企業運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。
4、職位層級的問題：
①越基層的幹部，越要熟悉具體的業務與技術，並具較強動手能力；
②越是高層則相反，因為此時其工作重點並非在這些具體業務上面，而在決策規劃與組織協調方面。而對業務主要是宏觀上的把握與認識。
5、管理的魅力不僅在於妳知道的事情懂得該怎麽辦，更在於妳不知道的事情也懂得該怎麽辦；管理者往往是探索與總結達成目標的方法，再將方法做為“內行”的指導方向。